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京東于2004年正式涉足電商領域，2017年，京東集團市場交易額接近1.3萬億元。2017年7月，京東再次入榜《財富》全球500強，位列第261位，在全球僅次于亞馬遜和Alphabet，位列互聯網企業第三。
對于京東的發展來說，物流、信息流以及IT是其良性發展的根基，而其系統的人力資源管理模式則為公司的發展提供了強大的動力支持。近年來，京東把HR定位于“授權、賦能、激活、找邊界”，通過明確方向，打造具有“JD范兒”的人才發展平臺，讓每一個京東人都能夠充分展示自我，與時俱進，有效實現了個人與公司的聯動發展。
對于京東的人才觀來說，可以簡單概括為：公司為員工提供一個快速發展平臺，而員工要做的就是快速適應和學會動作，進而獲取成功。而支撐京東平臺得以健康發展、人才管理有序運行的，與目前京東實行的能力價值觀體系、ABC原則、8120原則、“2N”原則以及七上八下原則等人事管理原則是密不可分的。
京東的人力資源管理原則和實施辦法，有效承接了人力資源“選人、育人、用人和留人”的管理核心，給企業開展人力資源管理提供了借鑒與參考。
能力價值觀體系
能力價值觀體系是京東選人、留人以及辭退的最主要衡量標準。基于員工展現的不同能力及價值觀差異，京東把員工劃分為廢鐵、鐵、鋼、金子和鐵銹五個等級。能力體現為個人績效，而價值觀則體現的是員工自身價值觀認知與公司核心文化的匹配程度。在京東看來，員工的價值觀匹配度要優于個人能力。員工的價值觀評價一般通過問卷調研或者3個月的實習期來評判。
通過系統的能力價值觀評價機制，實現對員工的有效甄別，通過選拔與公司發展切合度更高的員工，在公司內部形成了高度統一的文化和價值觀認知，讓每一個員工都能夠認可公司發展理念，真正實現了公司與員工“心與心”的鏈接。如此一來，不僅能有效實現對員工的甄別與選拔，同時也能夠讓員工與公司保持認知的一致，讓員工與公司保持價值觀的統一，真正實現了公司用人管理中要達到“人企合一”的目的。
注：廢鐵——價值觀匹配度很低，一般不會通過面試，即使面試通過往往在后續的工作觀察中也會被淘汰；鐵——價值觀匹配度很高，但能力不達標，一般公司會提供一次以上的轉崗機會；鋼——公司目前80%以上的員工，能力及價值管一般評分在90分以上，該群體是公司員工構成的核心；金子——價值觀及能力匹配非常高，占到公司員工的20%左右，以技術人員和管理人員為主；鐵銹——能力和業績非常強，但價值觀匹配較弱，一般公司會第一時間辭退。
ABC原則
HRABC方式是京東開展員工管理機制（員工誰來管、如何管）的主要方式，簡單來說就是基于不同崗位級別劃分，C級向B級匯報，而B級向A級匯報，不能越級。在ABC原則下，C的薪資調整、獎金發放及股權分配均由B來決定；而B級的則由A來決定，一般決策盡量在兩級內完成，而對于C崗位調動級辭退一般由A和B共同決定，有效規避了一人專權、一個人說了算的弊端。在實施過程中，人資部門主要發揮的作用是監督管理者決策是否與公司的價值觀以及人事政策相一致。
越級管理是目前企業普遍存在的問題，這也導致了企業正常管理秩序受到影響、企業內部管理混亂問題的發生。而基于ABC原則的員工管理模式，通過壓縮決策層級，一方面可以實現企業管理層權力下放，提高決策效率；同時，對于企業重大事項和人員調動，也能夠實現共同決策、雙重確認，避免個人專權，對企業來說，也有利于大大降低人才管理的決策風險。ABC管理模式有效承接了人力資源管理中的職責劃分清晰原則，同時又保證了企業人才管理“自治下的監督”，對企業人力資源管理來說，不失為一種有益的嘗試。
8120原則
對于一個企業的中高層管理者來說，有效的下屬管理“帶寬”（管理幅度）設計，對提升管理效率、找到自身的工作重點具有重要的推動作用。在京東，8120原則是開展不同層級劃分和人員規模設定的重要依據。中高層管理人員的下屬，一般控制在8-12人，如此一來中高層管理者才能有足夠的時間思考部門或公司未來發展和整體規劃。
在京東內部，一人管理兩個機構或部門是決不允許的，一旦出現一人擔任兩個部門個機構的情況，就需要合并部門，形成一個整體和團隊。原則上，中高層管理者下屬不能少于8人，不超過12人，但12人并非固定的上線，需根據業務屬性判斷，前提是業務不能拆分。而考慮到基層業務人員的工作相對單一，對于基層管理人員來說，每個管理者的下屬應不少于20人，甚至有時候要達到50-80人。
企業中不同管理層級的決策定位具有差異性，而企業的用人管理重點就是“人盡其才，才盡其用”。在這過程中，扁平化的管理層級劃分對提升決策效率、把握管理重點具有重要推動作用。而京東推行的8120原則，對企業實施管理扁平化，有效規避人浮于事、官本位主義以及管理層臃腫有一定的借鑒價值。
因此，對于企業來說，要實現內部管理順暢，一方面要實現不同層級劃分清晰、員工管理規模得當以及工作重點突出，另一方面還要讓管理者做管理者應做的事，把中高層管理者從繁瑣的日常事務中解脫出來。該模式對提升管理者自身能力和下屬管理效率，構建良性的企業內部運行機制具有一定的參考價值。
2N原則
目前，對于用人問題，是通過外部引進，還是內部晉升，一直是困擾企業人力資源管理的難題。從京東的用人來看，所有加入公司的管理者，每人最多只能允許帶原單位一個人進入到自己所在的部門，如果帶人多了，需要去別的部門，原則上鼓勵一個人單獨進入公司；所有管理人員需要通過1年的時間，找到符合公司規定和認可的下屬來代替自己的崗位，如果找不到合適的下屬，公司第2年新的業務及個人加薪將不會進行匹配，而如果2年之內還未找到合適的人選，則需主動離職。這就是京東內部用人管理倡導的2N原則，這對企業實施人才引進和人才培養具有重要的借鑒意義。
2N原則倡導的用人理念，不僅有利于避免企業內部出現小團體或幫派主義，同時還能夠通過構建完善的人才儲備機制，保證每個管理崗位都能夠有兩個以上的員工可以擔任。對于企業發展來說，尤其要減少某一崗位人員的不可替代性，盡量避免因某一個人的調動或離職帶來業務癱瘓或停滯，而類似于崗位“接班人選拔”的方式，不僅能夠在企業內部構建良性的人才發展機制，同時通過實現崗位人員的可替代性以及充足的后備人才，為企業的健康、有序開展奠定了堅實的基礎。
七上八下原則
企業的人才選拔和培養工作是一個系統性工程，它必須從企業實際出發，以支撐企業長遠的戰略規劃為導向，結合公司經營規劃，有針對性地進行人才選拔和培養。對于近年來高速發展的京東來說，為有效保證企業的發展，采取了七上八下的人才選拔和培養規則。具體來說，當員工能力達到崗位要求的70%以上時，就具備提拔的條件，與此同時，倡導優先提拔內部員工，公司內部80%的人才和崗位需要通過內部晉升機制來完成。在這過程中，為有效實現員工能力與公司發展要求相匹配，目前通過OD（組織發展）、TD（人才發展）和京東大學三大模塊，實現了對組織價值分析及診斷、人才需求特質識別以及人才選拔及挑選。
從京東的人才選拔和培養機制來看，通過構建完善的人才選拔、評選及培養機制，對公司和崗位真正需要的人才進行識別，保證了人崗的匹配度，這對于其他企業開展人才識別與培養同樣具有借鑒意義。而主要基于內部員工的崗位晉升機制，對如何平衡內外部員工引進和晉升，激發員工的工作積極性，拓展了新的思路和方向。
通過對京東的用人管理模式分析可以看出，京東通過設定不同的原則和標準，制定了選人、用人、育人和留人的基本原則，構建了京東特有的人才管理生態機制，為京東的發展和人才儲備奠定了良好的基礎。當然，每個公司都不一樣，所處的行業也不盡相同，以上僅僅是針對京東過去十幾年所采用的用人管理模式進行的歸納和闡述。
企業的發展離不開團隊的力量，而團隊力量的增加往往是基于對員工潛能的挖掘。對于每一位員工來說，潛能都能無窮的，關鍵是看企業能夠構建什么樣的用人管理機制和文化氛圍。對于不同行業、不同類型的企業來說，需要根據企業的特質，制定出適合自己的一套人才管理模式。如此一來，才能真正在企業內部形成良性的人才管理機制，進而真正實現人盡其能、員工與企業協同發展。
馬世華
知行合一咨詢 | 咨詢顧問
企業管理專業碩士
主要研究方向：人力資源管理、組織管理、能力素質模型等
主要從事人力資源管理、企業組織設計、企業能力素質模型構建等工作，對稻盛哲學和阿米巴經營有獨到研究，擅長JMT模式導入，已幫助多家企業完成JMT模式搭建。
曾為克明面業、白象集團、翰博集團、珀萊雅集團、天普太陽能等國內大型知名企業提供過專業的咨詢與培訓服務，具備豐富的行業咨詢經驗。
