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口香糖行業(yè)被“跨界打劫”了。
前段時(shí)間，看到一篇報(bào)導(dǎo)：據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，口香糖行業(yè)近年來(lái)在全球市場(chǎng)業(yè)績(jī)普遍下滑，以2018年的銷售數(shù)據(jù)來(lái)看，中國(guó)市場(chǎng)同比下滑30%，而美國(guó)市場(chǎng)這個(gè)數(shù)字是15%。
為什么中國(guó)下滑的速度比美國(guó)高出15%呢？據(jù)專業(yè)人士分析，罪魁禍?zhǔn)资?mdash;—微信在中國(guó)的普及。究其原因，原本商超中口香糖類產(chǎn)品普遍陳列于收銀臺(tái)附近，顧客因排隊(duì)等待繳費(fèi)，而延長(zhǎng)了在陳列架前停留的時(shí)間，這個(gè)停留時(shí)間大大提高了口香糖的銷售機(jī)會(huì)。而最近幾年，更多的國(guó)內(nèi)顧客在排隊(duì)繳費(fèi)時(shí)，絕大多數(shù)人都在瀏覽微信朋友圈，減少了停留在口香糖陳列架前的關(guān)注時(shí)間，于是導(dǎo)致國(guó)內(nèi)銷售額下降速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國(guó)。
其實(shí)，企業(yè)中崗位之間也存在“打劫”，一個(gè)案例，讓我記憶深刻。
那是一家上市公司，主要經(jīng)營(yíng)快消品，其人力資源總監(jiān)原是某著名管理咨詢機(jī)構(gòu)同行，憑借扎實(shí)的基本功，為該企業(yè)打造了一套“鐵桶般”的人力資源管理機(jī)制。用他自己的話來(lái)講，就是“邏輯清晰、技術(shù)一流、工具先進(jìn)”，展示出的方案，收獲了眾多大拇指。
不曾想，這套機(jī)制并沒(méi)有幫助企業(yè)有效激發(fā)員工，反而員工對(duì)公司滿意度逐年下降，尤其是銷售部門對(duì)薪酬、福利、培訓(xùn)的不滿最甚，乃至于開(kāi)始影響整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)工作積極性。
為此，營(yíng)銷總監(jiān)不斷向人力資源部門提出質(zhì)疑，且有愈演愈烈之勢(shì)。公司一把手認(rèn)為有必要促成雙方相互之間的理解，于是采用了一個(gè)比較時(shí)髦的方法——高管輪崗。
新任人力資源總監(jiān)的營(yíng)銷高手，針對(duì)人力資源制度、流程、規(guī)范展開(kāi)了大刀闊斧的調(diào)整——簡(jiǎn)化、簡(jiǎn)化再簡(jiǎn)化，最終的方案看起來(lái)比網(wǎng)絡(luò)上隨隨便便搜索到的都“Low”很多；新任銷售總監(jiān)的人力資源高手，為了快速建立自己的管理邏輯，重新擬定了各種制度、設(shè)計(jì)了大量的表單，并通過(guò)其先進(jìn)的管理工具對(duì)各類銷售數(shù)據(jù)展開(kāi)分析……
半年后，新的人力資源方案推行效果遠(yuǎn)超預(yù)期，獲得了公司全體員工的高度認(rèn)可；而銷售部門，不但業(yè)績(jī)沒(méi)有提升，還流失了一批業(yè)務(wù)骨干，新人總監(jiān)也帶著疲憊的身心離開(kāi)公司、另謀高就。
與銷售人員聊起這件事，員工如是說(shuō)：
“原來(lái)的薪酬方案太復(fù)雜，還有那么多稀奇古怪的考核指標(biāo)，看都看不懂，更談不上能計(jì)算明白了，干好干壞每月工資差不多；新方案簡(jiǎn)單明了，每天都能看到自己的工作成果，有干勁。”
“原來(lái)的培訓(xùn)內(nèi)容不知道是怎么定的，每次都占用大量的工作時(shí)間，對(duì)業(yè)績(jī)提高也沒(méi)什么幫助；現(xiàn)在增加了具體工作的情景模擬，而且是公司內(nèi)的高手們分享經(jīng)驗(yàn)，感覺(jué)效果不錯(cuò)，這些方法我也得試試。”
“原來(lái)人力資源制度就是跟我們對(duì)著干的，每天必須按時(shí)打卡4次，干銷售的有時(shí)中午回不到辦公室，還需要填寫打卡異常單，那晚上我陪客戶吃飯，咋不給我加班費(fèi)呢；現(xiàn)在執(zhí)行上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)制度，只要直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)按時(shí)向人力資源部提交本月異常出勤即可，工作高效了很多。”
“新領(lǐng)導(dǎo)每次都讓我們填寫大量的表格，然后他針對(duì)數(shù)據(jù)提出工作要求，有些現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題得不到具體的指導(dǎo)，這活兒沒(méi)法干。”
……
人力資源專家去從事銷售管理工作，工作失利尚情有可原；但銷售總監(jiān)做人力資源工作，獲得認(rèn)可的現(xiàn)象還是值得去研究一下。也許有一些“諸葛亮”會(huì)說(shuō)：管理沒(méi)有最先進(jìn)的，只有最適合的，如果不能因地制宜的設(shè)計(jì)符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的方案，一定會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題；任何方案、制度的有效執(zhí)行離不開(kāi)公司上上下下的理解和支持，如果做不到這點(diǎn)，即使有合適的方案也不能有效落地；有沒(méi)有效果才是關(guān)鍵，簡(jiǎn)單、粗暴，我覺(jué)得也沒(méi)什么不好……
這位同行有多年管理咨詢從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，也算“吃過(guò)見(jiàn)過(guò)”，“諸葛亮”們的解釋真的是問(wèn)題所在么？
就拿人力資源部門來(lái)說(shuō)，通常部門內(nèi)會(huì)設(shè)置招聘專員、培訓(xùn)專員、薪酬專員、勞動(dòng)關(guān)系專員等一系列崗位。精通人員招聘工作，可以勝任招聘專員崗位；精通薪酬管理知識(shí)，可以勝任薪酬專員崗位……若想勝任人力資源部經(jīng)理，卻要對(duì)人力資源的各個(gè)模塊均有一定的研究與經(jīng)驗(yàn)。
換個(gè)角度，精通營(yíng)銷的知識(shí)、具有銷售從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，可以在企業(yè)中承擔(dān)營(yíng)銷員、營(yíng)銷經(jīng)理、營(yíng)銷副總經(jīng)理等職務(wù)。但企業(yè)一把手往往是既要懂得營(yíng)銷管理，又要明白生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，還要了解原材料采購(gòu)價(jià)格，同時(shí)對(duì)行政、財(cái)務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)也不能陌生，原因無(wú)他，站在越高的位置，越需要全局的高度思考及準(zhǔn)確判斷，想實(shí)現(xiàn)這一目的，就必須具有“既又還”的屬性。什么是“既又還”屬性呢？“既又還”型員工既是專業(yè)高手，又是經(jīng)營(yíng)能手，還要熟知其它領(lǐng)域的業(yè)務(wù)知識(shí)。
2000年以后，隨著互聯(lián)網(wǎng)、信息化的高速發(fā)展，使得專業(yè)化領(lǐng)域的知識(shí)、工具越來(lái)越容易獲取，除了個(gè)別“高精尖”的領(lǐng)域以外，專業(yè)化人才的不可替代性逐漸降低，而能夠系統(tǒng)思考全局問(wèn)題并作出準(zhǔn)確判斷的人才變成了企業(yè)的稀缺資源。正是這類“既又還”型的員工，開(kāi)始扮演“跨界打劫”的角色。
當(dāng)然，并不是每次崗位間的“打劫”都能夠獲得成功，就像那個(gè)黯然退場(chǎng)的同行，在跨界的過(guò)程中陷入具體的事務(wù)性工作中，一味的讓新團(tuán)隊(duì)滿足自己的職業(yè)習(xí)慣，而非運(yùn)用自己的專業(yè)技能助力團(tuán)隊(duì)發(fā)展，怕是失敗的源頭。
阿米巴經(jīng)營(yíng)的成功推行，離不開(kāi)“既又還”型的人才。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是將企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)小的經(jīng)營(yíng)單元，通過(guò)構(gòu)建內(nèi)部市場(chǎng)化，并賦權(quán)于阿米巴負(fù)責(zé)人，通過(guò)獨(dú)立核算加以運(yùn)作的經(jīng)營(yíng)模式。
若想讓阿米巴模式在企業(yè)中推行效果最優(yōu)，合格阿米巴負(fù)責(zé)人的數(shù)量與能力，是其中的關(guān)鍵要素之一；而阿米巴負(fù)責(zé)人若想持續(xù)做出正確的經(jīng)營(yíng)判斷、并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果，必須是這樣的“既又還”：既要懂業(yè)務(wù)，又要懂財(cái)務(wù)，還要懂得人才培養(yǎng)；既要能整體協(xié)調(diào)，又要能夠精細(xì)管理，還要善于氛圍營(yíng)造；既要能運(yùn)籌帷幄，又要能決勝千里，還要能理性看待得失……
拋開(kāi)阿米巴經(jīng)營(yíng)，企業(yè)從未停止過(guò)對(duì)復(fù)合型人才的渴望，大家耳熟能詳?shù)?ldquo;職能人員業(yè)務(wù)化”、“業(yè)務(wù)人員財(cái)務(wù)化”、“讓業(yè)務(wù)高手向管理高手轉(zhuǎn)變”，其實(shí)就是想將專業(yè)化的人員培養(yǎng)為“既又還”型人才。如何加速這一育成的過(guò)程，雖然仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智，但稻盛先生的“事上磨練”，以及海爾張首席的“使用就是最好的鍛煉”，不失為企業(yè)中可以借鑒的思路。
周忠濤
知行合一咨詢董事 | 咨詢事業(yè)部總經(jīng)理
JMT產(chǎn)品研發(fā)小組組長(zhǎng)
曾任大型企業(yè)高級(jí)管理人員
從事管理咨詢工作10年
對(duì)企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)有獨(dú)到研究，尤其擅長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、組織劃分、評(píng)價(jià)激勵(lì)、能力發(fā)展等模塊的構(gòu)建 與實(shí)施，在多個(gè)項(xiàng)目中擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，已幫助多家企業(yè)完成企業(yè)哲學(xué)及阿米巴模式的導(dǎo)入，為國(guó)內(nèi)多家大中型企業(yè)提供過(guò)咨詢和培訓(xùn)服務(wù)。
服務(wù)的客戶有得利斯集團(tuán)、美高集團(tuán)、華潤(rùn)電力、白象集團(tuán)、卓信農(nóng)業(yè)集團(tuán)、上海舜業(yè)集團(tuán)、運(yùn)城制版等。
