最新公告： 知行合一發布2021年最新課程 【當阿米巴遇見人單合一】實戰班課程即將開 ..
學習、踐行西方管理學多年，有一肚子疑問與糾結，怎奈人微言輕，不敢發聲，以一篇散文記之，若有偏頗，博您一笑。
就說說自己的工作經歷，不同階段不同人生。
第一階段：在國企的學習
大學畢業，加入國企從事人力資源管理工作，在此致敬當年的師傅——國企中的師傅，真的是亦師亦父，從專業上、生活上、人際交往上對你無微不至的關懷。
當時的人力資源管理的主流思想是”從傳統的人事管理向人力資源管理轉變”。
于是，在嚴師的指導和要求下，開展兩個方面的修煉：
一方面，從1951年的《中國人民共和國勞動保險條例》開始，逐一的學習人事方面的國家、地方政策；
另一方面，報考各種人力資源管理的專修課程，狠勁研究“六大模塊”的理論知識。大約一年半以后，才“敢”獨立開展業務，慢慢開始得心應手。
當年的國企，部門間職責分明、業務流程井然有序，按照職能細分后專業部門，在本領域深耕多年，高手專家比比皆是，企業內時時涌現出省級企業標桿檔案室、市級勞動政策踐行先進單位、行業標準化樣板實驗室……
與之相對的，由于專業化程度的不斷提高，管理成本居高不下的同時，還不斷的修筑越來越高的進入門檻——每個新入人員，沒有個1-2年的歷練，很難成手；沒有3-5年的經驗，很難專精。
而對于員工來講，一旦想跳出一個專業化的領域，去到另一個，沒有十年八年，基本上難以實現。
于是，干人力的想去做財務，不可能；干采購的想去做銷售，有難度……
而專業深度帶來的崗位相對固化，讓人員的橫向調動變得困難，國企內從事單一崗位的人員，出現了諸多“20年”的老員工，除了從事某一崗位，很少有全面培養的機會。
而在企業中起到決定性作用的“一把手”往往是“多面手”，那無形中，讓經營型干部的培養，也沒有了土壤；
人才選育模式的固化，只能在優秀的人中選擇最優秀的當干部，一批批專業技術人才走上了管理崗位，管理技能的不全面，也讓國企慢慢喪失活力。
專業化壁壘還帶來另一個問題，部門間的交流溝通難度越來越大，相互協調與配合變得緩慢與艱難。
而溝通難帶來的另一個問題，就是互相理解難，唯有按照固有的套路——層層匯報、同級溝通、再層層匯報，然后提交一把手決策，再層層轉達，最終執行的時候……組織效率一降再降。
這也許從另一個角度看待國企的“官僚”與“低效”吧，有時可能真的迫不得已，已經變成大象的企業，如何再能翩翩起舞，國企面臨著嚴峻挑戰。
第二階段：在民企的歷練
第二份、第三份、第四份工作，均是在民企，完全憑借自己在國企對各種政策法規的掌握、管理邏輯的理解，在眾多獵頭選手中，脫穎而出，無論是職務、還是薪酬均有大幅的提升。
那個時候的人力資源管理，開始倡導“非人力資源管理者的人力資源管理”，但絕大多數“非人部門”的負責人，面對晦澀難懂的人力資源管理理念，望而卻步，例如，認為績效考核就是績效管理，通過抵制績效考核，而拒絕接受績效管理……
于是，另一個呼聲被唱響——“人力資源應該成為業務部門的戰略合作伙伴”，于是HRBP（HR Business Partner）成為人力資源管理職位的新寵。
進入民營企業以后，組織活性明顯不同，相對國有企業N年不變的組織架構而言，半年調整一下組織，變化一下人員成為常態；
而員工跨部門作戰更是家常便飯，每天風風火火，忙碌得不可開交。
與之相對的，卻是各部門管理基礎的薄弱，“常規”的管理邏輯在這里是很難順暢運行，民營企業對崗位的要求不再局限于，讓“專業的人干專業的事”，而更趨向“一崗多能”，當然最好能在某個方面有所專長。
這就苦了我這個從國企出來，躊躇滿志的“半瓶水”專家，工作內容增加了行政、后勤、安全、設備維修、倉庫、質量體系、目標計劃管理，同時兼顧人力資源管理。
那幾年，人力資源專業上的精進談不上，駁雜倒是真的，不過對自己歷練也是顯而易見，至少不論干什么工作，都敢扯著脖子喊、擼著袖子上。
毫無疑問，民企組織效率與國企不可同日而語：
一個通宵，全公司的薪酬體系框架設計完畢，第二天開始進行薪酬標準的套算，這在國企往往需要1-2個月的時間；
一個星期，一個新部門組建成功并且人員到位，開始運作磨合，而在國企部門建制的審批還沒有結束；
一場會議，公司業務流程可以重新組合，在運行中優化調整，而在國企各專業部門的風險評估還沒有開始……
到底要穩健還是要效率，兩者之間是否可以兼而有之，是我在那段日子里，常常陷入的思考和糾結。
第三階段：在咨詢的感悟
轉眼間，近十年的咨詢生涯，讓“菜鳥”變得老成。輔導過國企與民營、外資與合資、大象與蝴蝶，經歷過見山是山、不是山、還是山的心路折騰，對經營管理有了自己的體悟：
?? 1.管理是用華麗的辭藻包裝后的簡單道理
“你真心對他好，關心他、照顧他，有了成績一個擁抱，犯了錯誤喝頓小酒，他就信任你，你打他罵他折騰他，他都認為是為他好，哭著喊著要陪你拼到底。”
“你要求他必須獲取相應的資格、考取相應的證書、為實現組織目標努力工作，如果不這樣的話，就考核、降薪、降職位，他一邊喊著：‘此處不留爺，自有留爺處’，一邊任勞任怨的干活。”
兩者在本質上有什么區別呢？前者有時叫經營哲學，有時也叫粗放管理；
后者有時叫管理手段，有時也叫規范經營；
經營哲學講求關注事物的兩極，強調軟文化還要硬手段；而管理本身就是經營哲學的外在表現形式……
復雜么？拗口么？說多了我也暈~~其實，管理是用華麗的辭藻包裝后的簡單道理。
文化也好、手段也好，是企業在經營的過程中，采取的不同方式，去辨別高下、優劣、細微的區別，是專家學者做的事情，如何在實踐中開展經營管理，簡單說就是“具體問題具體分析”，多說兩句就是：
結合現場實際情況，與客戶、員工將心比心，找到最正確的處理方式。這就是最高明的哲學、最到位的管理。
?? 2.管理的切入點是事，而核心是人
我們常說：“對事不對人”，其實“人事合一”。
在企業日常經營過程中，很難分清楚，出現了問題，到底是事沒做對還是人沒做好，但一定要堅信，選對了人，就事半功倍。
一提到人才的選、用、育、留，很自然的就想起人力資源部門，認為人力資源部門要肩負公司選人責任的大有人在。人力資源部門冤不冤，要我說冤也不冤。
先說冤，真正符合部門需求的人，還是要各部門去面試，然后在部門內使用，在使用的過程中分辨、鍛煉，才能最終養成，人力資源部在過程中扮演的角色有限。
再說不冤，人力資源部為啥不能站得更高，主動扮演HRBP角色，為啥不能主動深入現場，運用自己的專業知識，舍身處地為一線部門解決實際問題呢？
其實，我要說的是，HRBP一定不會是未來人力資源管理發展的主要方向，但HRBP終將會成長為一個合格的“非人部門”負責人。
而人力資源部職能的定位會兩極化：向上強化對人的分析與規劃，進一步影響公司戰略規劃的制定與實現；
向下依然會回歸到人事管理上，建立人力資源共享中心，把基礎的人事管理事務性工作納入其中，幫業務部門減負的同時，做好底線管理，控制經營風險；
隨著企業管理規范與成熟度的不斷提升，對人才識別、培養、激勵都會成為部門一把手日常工作的主要內容。
管理的本質終會聚焦在人的身上。
?? 3.相信人的無限可能
管理由事及人的要點有哪些？
那就要掌握知行合一研究的“愿不愿、能不能、會不會”的邏輯，這個邏輯就是從事出發，去分析人的經典模型。舉個例子，要想做好一件事情，從上述三個角度進行思考：
什么是“會不會”，就聚焦在人的能力上，這個人是不是具備做好這件事情的能力，與之配套的管理機制可以是對其工作經驗的考察、過去業績情況的分析、日常工作的表現、能力評估等等。
“能不能”講的就是組織的平臺機制，是不是支持他完成這項工作，例如：他的崗位職責是什么？
為其匹配了什么樣的資源？
相應的業務流程如何？權限如何？
遇到各種情況，公司的服務支持有哪些等等。
我們常說“把握人心”就是“愿不愿”的問題，這是三者中最為重要的。
從物質和精神兩方面說說：物質方面講講激勵與保障，企業是不是擁有有效的激勵機制與保障機制，即讓其有工作的動力又沒有后顧之憂；
而其內心是不是有這個意愿將事情做好，有沒有相應的特質將事情做對，牽扯到能力素質的領域，也就是精神的范疇。
要注意的是，從馬斯洛的五項需求的角度去分析，企業不同的發展階段，物質與精神的管理內容是有先后側重的。
試想一下，一個有強烈意愿將工作做好的人，各方面能力非常優秀，工作過程中也非常努力，而公司也為其搭建了相應的平臺，充分給予各種資源與支持，那這件事情一定能夠圓滿完成。
稻盛和夫先生就是在不斷闡述：
“人生·工作的結果＝思維方式×熱情×能力”
的道理，與前面說的有異曲同工之妙。阿米巴模式的實踐，在這方面給企業提供了優秀的借鑒。
其實無論國企還是民企，無論規范還是無序，人是一切的根源。管理好人的內心，國企會充滿活力，民企也會規范專業，進而贏得的是企業經營體質的持續提升。
本文無意去分析國企和民企的差別，所述內容也不具有代表性，僅就個人經歷與感悟向大家分享，歡迎拍磚。
周忠濤
知行合一咨詢董事 | 咨詢事業部總經理
JMT產品研發小組組長
曾任大型企業高級管理人員
從事管理咨詢工作10年
對企業自主經營有獨到研究，尤其擅長企業經營哲學、組織劃分、評價激勵、能力發展等模塊的構建 與實施，在多個項目中擔任項目經理，已幫助多家企業完成企業哲學及阿米巴模式的導入，為國內多家大中型企業提供過咨詢和培訓服務。
服務的客戶有得利斯集團、美高集團、華潤電力、白象集團、卓信農業集團、上海舜業集團、運城制版等。
