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上個世紀五十年代末，日本京都的一個角落里成立了一家后來在世界范圍都具有莫大影響力的公司——京瓷。
顧名思義，京瓷是一家以研發、制造、銷售陶瓷制品為核心業務的企業，其產品可以說是開創了一個“新石器時代”，極大的促進了電子產業的進步與發展。
與這家企業舉世聞名的產品伴生的是能夠為世界商業文明發展帶來深遠影響的——阿米巴經營模式。
阿米巴是舶來語，Amoeba在拉丁語中是單個原生體的意思，阿米巴蟲作為最為原始的生物，最大的特性是形體能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境，故而得名“變形蟲”。
這種生物由于其極強的適應能力，在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老，最具生命力和延續性的生物體。
這樣一種以變形蟲為名的經營模式以及這個模式蘊涵的稻盛先生的經營哲學，在后續的數十年時間里，培育出了兩家世界五百強規模的企業，從破產中拯救了一家世界五百強企業，并令無數世界各地的企業煥然一新、蓬勃發展，今天我們一起來探究這種神奇的經營管理模式——阿米巴模式。
阿米巴經營誕生的基礎是稻盛先生對京瓷的經營理念或者說使命的反思與確定。
京瓷創立的初衷，是稻盛先生為了實現自己作為一個技術人員的夢想，但創業第二年10名新員工集體要求稻盛先生承諾對他們將來（薪酬和獎金等）的保障，并以辭職來要挾。
雖然稻盛先生以自己的赤誠之心圓滿地解決了這個事情，獲得了大家的信服，但稻盛先生也開始重新思考公司存在的意義。
他認識到，即使是京瓷這么小的一個企業，年輕員工也是把自己的一生都托付給了公司，所以，經營公司應該有比實現自己的技術夢想更重要的目的。
那就是“追求全體員工物質與精神兩方面的幸福”，同時“為人類與社會的進步與發展做出貢獻”，這成為了京瓷今后數十年來一直秉持的經營理念。
正是企業所有者有了這樣的理念，京瓷的員工也把京瓷當作“自己的公司”，這才有了阿米巴模式運行的基礎。
阿米巴模式的誕生是在京瓷成立5年之后，當時京瓷已經由最初的28名員工迅速擴張到近300名，企業雖然在全方位的快速發展，但研發、生產、銷售都是稻盛先生一個人在忙，企業發展到了一個瓶頸。
當時的稻盛先生由于技術的出身和夜以繼日的工作，本身缺乏經營或組織方面的知識和經驗，也沒有時間去學習這些知識，只能靠自己冥思苦想。
在這種狀態下，稻盛先生突然想到，既然自己這樣不算聰明也沒有專業背景和經驗的人都能創立并經營一家公司，那么何不將公司分成若干個能夠獨立開展業務的小集體，讓這些小的集體模擬公司的市場化運作，開展經營與獨立核算，放權讓中層管理人員去經營管理呢？
當然，這樣的想法要落地還有一個難點：要經營一個公司，即使是模擬的公司，經營者也無法避開對財務核算報表的閱讀理解和經營決策。
但稻盛先生明白，財務人員出具的會計核算報表，對于像自己這樣的沒有會計知識的人來說是多么難懂，這也是中層管理人員成為經營者的最大障礙。
于是，稻盛先生對財務核算的損益表反復研究，制作出了如同家庭流水賬一樣通俗易懂的“單位時間核算表”，各個小集體的經營者可以一目了然的通過核算表努力實現“銷售額最大化和經費最小化”，不斷改善經營結果。
這樣一份“單位時間核算表”讓經營變成了更簡單的事，幫助中層管理人員更快更好的適應經營者這個新角色。
與此同時，將核算表透明化、公開化，現場的員工通過核算表能夠更好的理解上級的各項指令，甚至自主的提出改善核算結果的建議并主動實施，引導了全體員工共同參與經營。
也就是說，在培養領導的同時，也在公司內部增加關心經營、有經營意識的員工的數量。
以全體員工的幸福為使命的經營理念將企業與員工統一到一起，讓員工有了“公司是自己的”的意識；
通過劃分小集體并開展“單位時間核算制”，讓員工有了參與經營“自己的公司”的機會；
構建能夠靈活多變的應對內外部市場變化的組織，讓公司和員工都保持著充分的活力。
這樣的經營模式大幅的提高了京瓷員工的參與意識，激發了員工的積極性，整個京瓷也因此擁有了旺盛的生命力、極強的市場適應能力。
這與地球上最古老的生物——變形蟲的能力是如此的類似，于是，在員工的提議下，這種經營模式被命名為阿米巴模式。
沈光辰
知行合一咨詢 | 高級咨詢顧問
咨詢事業部項目經理
JMT產品研發小組專家成員
曾任大型企業人事行政總監、SAP項目經理
國家一級企業人力資源管理師
從事人力資源管理、流程管理工作12年。
對稻盛哲學和阿米巴經營有獨到研究，擅長企業內部哲學體系搭建和JMT模式導入，已幫助多家企業完成哲學和JMT模式搭建。
曾為紅獅集團、克明面業、翰博集團、巧媳婦食品、珍誠藥業等國內大型知名企業提供過專業的咨詢與培訓服務。
