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2010年，經營之圣稻盛和夫先生在日本政府再三邀請下，以78歲高齡出山，拯救破產重建的日本航空公司。

隨后的三年，稻盛先生以其經營哲學和阿米巴經營模式讓日本企業界再次領略“妙手回春”，一舉將破產的日航成就為全世界最賺錢的航空公司。

其后，阿米巴在中國企業界成為人人追捧的模式，不僅民企在學習導入，很多國企甚至外企也在模仿借鑒。

阿米巴模式的精髓是通過將組織劃小，賦權經營，權責對等，獨立核算，將經營權下放到基層，塑造全員參與的經營氛圍。

讓員工像老板一樣思考、決策和行動，每位員工都對利潤負責。這樣，每個員工就是一個“小老板”，他們在自主經營過程當中不斷成長，自然而然就成為了獨當一面的企業經營人才。

但學習阿米巴經營模式的管理者尤其要注意的是，京瓷阿米巴模式是稻盛和夫經營哲學在企業中踐行的產物，離開了經營哲學，阿米巴經營模式就是無根之花。

阿米巴對人的素質和精神境界的要求是非常高的。如果我們的經營哲學還是圍繞著利益，在錢眼里打轉，奮斗、競爭、追求成功，搞“內部市場化”，部門之間除了內斗又如何真正配合？

面對成本核算、內部定價、經營會計、分權與集權、目標預算、利益分配等等問題時，矛盾就會層出不窮。這也是阿米巴模式進入中國以來，很多企業遇到的最大難題。

我們的咨詢顧問團隊有幸持續跟蹤國內一家從事食品產銷研一體的知名超大型企業（以下簡稱A公司）導入阿米巴模式的全過程。

至今4年來，談到阿米巴給企業帶來的改變，用該企業老板的話來形容，就是“快樂并痛著”?？鞓肥裁?？

阿米巴一方面確實讓該企業盈虧平衡點逐年降低，目前已比阿米巴導入前降低30%以上，企業經營體質得到了明顯的提升；但與此同時痛的又是什么？企業經營者也確實遇到了一系列上述問題的困擾。

為此，我們的咨詢顧問團隊對該企業推行過程中走過的彎路在本文中展開深入分析探討，將阿米巴中國落地實踐中的心得、不足和收獲一一分享給大家。

由組織劃分開始，由組織劃分結束

企業推行阿米巴模式的重要特征，是引入單位時間核算制度。核算的主體，是一個個劃小的阿米巴單元，阿米巴單元分為利潤中心（PC部門）和非利潤中心（NPC部門）。

上文所講到的這家A公司非常重視核算制度的順暢運行，并將公司內部的各個部門劃分為了PC部門與NPC部門。但是如何劃分，以及劃分后出現的問題，也是令企業管理者始料未及。

首先，A公司將員工餐廳劃分為PC部門，初衷是員工餐廳有自己的收入、費用，能夠明確計算利潤。

但作為內部餐廳，就餐人數相對固定，很難通過增加客源提高收入，同時又不宜在提高售價上做動作，餐廳的經營者們唯有在“經費最小化”上做文章，于是飯菜質量開始不斷下降，本來每天一次的水果，變成每周一次、每月一次，后來干脆看不到了……員工對餐飲的滿意度也越來越低……

公司的設備維修部門同樣被劃分為了PC部門，并設定了各種服務的工時費標準，想通過獨立核算衡量設備部門做出的貢獻。

問題又發生了：維修人員為了追求更多利潤，設備維修的效率越來越低，出現機器設備過度維護與保養不說，維修人員為了增加服務次數、延長服務時間，分明一次就能維修完畢，還要留些后手……于是設備停機事件頻發。

公司為了提升銷售人員服務質量，本來為銷售部門專門配備了技術人員，以進行專業互補。進行阿米巴核算后出于專業管理的考慮，他們將技術人員劃歸到技術中心。

這一改變，在經費控制方面，的確收到了良好的效果，但一旦出現客訴，銷售部門想要調度技術人員協作變得障礙重重最終銷售人員只能用自己蹩腳的技術能力來與客戶反復溝通……客戶感覺公司的售后服務越來越差。

經營單元是劃小了，獨立核算也實現了，但部門的功能卻大打折扣。其實，原因也很簡單，推行阿米巴之前，部門運作是通過職能管理進行引導，雖然效率可能不高，也有些許浪費現象，但部門功能的實現是能夠保障的；

推行阿米巴之后，另一個要求的出現——追求利潤最大，與職能實現之間不斷博弈，結果往往是組織功能的實現效果不斷觸底。

阿米巴模式由組織劃分開始，由組織劃分結束。構建精細化核算機制，一定要圍繞組織功能展開，核算結果是為了檢驗組織功能實現效果而不斷改善提高的儀表盤；反之，讓組織滿足精細化核算的任性與方便，阿米巴難免會誤入歧途。

?? 格言：阿米巴模式由組織劃分開始，由組織劃分結束。構建精細化核算機制，一定要圍繞組織功能展開，核算結果是為了檢驗組織功能實現效果而不斷改善提高的儀表盤；反之，讓組織滿足精細化核算的任性與方便，阿米巴難免會誤入歧途。

阿米巴核算的關鍵是小顆粒、短周期

很多企業推行阿米巴，對于稻盛先生描繪的簡單明了算賬、全員參與經營、持續提升能力的場景心向往之，期望像家庭記賬簿一樣的部門核算表，讓經營變得簡單。

抱著同樣的憧憬，A公司也構建了自己的部門核算表。為了降低阿米巴核算導入難度，先以整個生產車間為一個大的阿米巴進行每月核算-。

不曾想，經營分析與改善的效果非常糟糕，基層管理干部對經營數據的分析只是表面功夫，還原不到現場、觸動不到本質，何談改善？

于是，公司又組織一批中高層管理干部，讓其對相同的數據進行分析結果出乎意料，有的中高層管理干部分析、改善的效果甚至還不如基層管理干部……于是，A公司人力資源部門再加入，分析來分析去，還組織針對性培訓指導，改善的效果卻總是差強人意。

其實，阿米巴核算的關鍵是小顆粒、短周期、核算意識的培養，要求每個阿米巴負責人能夠每天都關注經營過程中的數據變化，這個數據并不一定限定為核算結果，哪怕是一些關鍵指標的數字反饋，這才是問題的關鍵。

試想一下，如果每天都能拿到前一天的數據，及時還原現場，并帶領全體伙伴群力群策，相同的問題，在一周內可以討論和改善多次，看到每周匯總數據的時候，一周的討論、分析與改善的情況歷歷在目，既利用了數據的及時性、識別了方法的有效性，又帶動了大家的積極性。

同樣的道理，如果拿到的是N個部門數據的匯總，那么數據的現場可能遠遠大于N個，如果無法準確定位現場，分析結果就不會有針對性，改善效果只能去“碰運氣”。如果是生產部門，數據分析的難度更是幾何倍上升，分析、改善的效果也必然難如人意。

績效考核成了內部市場機制的破壞者？

有一個話題，一直在國內推行阿米巴的企業中爭論不休，那就是阿米巴與績效考核。據我所知，京瓷集團是不采用月度績效考核的，只有半年一次的人事評價。

而國內相當一部分企業家認為，推行阿米巴不錯，直觀反映小部門的收入、利潤、效率結果。將這些數據用于績效考核，既能統一指標，又能量化結果，還讓員工與本部門的價值貢獻、工作效率強相關，這樣的考核結果必然量化、公平、有效。于是，國內絕大多數推行阿米巴模式的企業，績效考核成了標配。

A公司也做出了同樣的選擇，毫無例外的在每個員工的月度績效考核表上增加了本阿米巴的收入、附加值、單位時間附加值指標。推行一段時間后，卻發生了諸多讓公司管理秩序一團糟的現象。

首先，不少阿米巴負責人開始糾結內部交易價格的公平性，質疑本阿米巴指標是被“算虧”，于是爭相提出站在自己角度思考的“合理定價方法”，不斷去領導處“上訪”，看看能否調整內部交易價格；

其次，某些阿米巴內部發現上游部門傳遞下來的不合格品，立即去領導處打官司，要求索賠，而且還列出了具體的損失明細；

更有甚者，幾個阿米巴負責人聯合起來，共同跟公司要求降低目標……

利益導向的績效機制效果還是立竿見影的，月度績效考核的結果直接影響阿米巴成員的勞動報酬，成功地引導了所有阿米巴成員的注意方向，而讓大家忘記了協同利他、忘記了改善提升，更拋棄了兄弟班的戰友情，原先和諧的組織氛圍無影無蹤。當利益驅使戰勝了利他、共享，阿米巴成員就成為了內部市場化機制的破壞者。

阿米巴模式強調全員參與的經營，而參與經營唯有由內而外、自動自發，才能持續有效。但中國很多的阿米巴企業管理者除了績效考核，很少在員工管理方面再做其它的事情，于是，讓參與經營充滿了銅臭的味道。

阿米巴模式運行的要點，告訴每個管理者，除了績效考核，還應該關注：

?? 目標管理：建立全員共有的目標計劃體系，讓全體伙伴能夠明確開展經營的方向，以及關鍵的工作任務與計劃節點。

?? 過程管理：每天關注數據，及時發現經營過程中的問題，及時做出判斷與決策。

?? 引導方向：圍繞“收入最大、經費最小、效率最優”這一方向，以身作則，帶動全體伙伴群力群策，形成PDCA（又稱戴明環，全面質量管理的科學程序）循環改善。

?? 營造氛圍：通過文化建設，統一全員的思維方式，并在此過程中，識別人才、培養人才。

當然，如果企業在導入阿米巴模式之前，績效考核已經成為企業重要管理手段，那么在阿米巴導入之初，還是要保持這個手段的持續性。

若在阿米巴模式尚未發揮作用之前，就急著在考核力度上松綁，企業的管理依然會出現這樣那樣的問題。這個過程的更迭到底要多久，就要看企業自身阿米巴導入的程度與效果。

賦權經營要因人而異

阿米巴模式強調賦權經營，將權限賦予阿米巴負責人，委托其開展經營，既體現對阿米巴負責人的充分信任，激發其主觀能動性，與此同時又通過充分的鍛煉，幫助其成長為公司需要的經營型人才。

阿米巴模式推行不久，A公司某區域阿米巴的核算利潤增幅在同類阿米巴中遙遙領先，原來該阿米巴負責人調整了市場費用的結構，將一部分廣告費（該筆費用短期內對銷售額的提升影響有限）挪用到了促銷費中，雖然市場費總額支出無異常，但卻帶來銷售額的大幅度提升；

呈鮮明對比的是另一個銷售負責人，此人不但堅守促銷費用不超標，還嚴控各類促銷費用的增加，不斷告誡員工要戒除促銷費的“毒癮”，通過深耕市場、拓展客戶數量來提升銷售額。雖然銷售額提升較緩，但步步穩扎穩打，獲得了“健康”的利潤。

為何企業推行阿米巴模式，將一批骨干提拔成為阿米巴負責人后，卻出現了上述短視經營行為的出現？

原因在于這些人此前更多是一個業務高手，而并不一定是合格的經營者，如果不管三七二十一就把權限全部賦予其本人，那就是將企業經營置于高風險之中。

再者，相同的崗位，不同人員的能力也不盡相同，中國很多企業采用的做法多是對相同層級、相同崗位的管理干部，賦予相同的權限。推行阿米巴模式的過程中，就會發現這一做法并不妥當，即使是處在相同崗位，能力水平和工作經驗卻因人而異——每個人能夠駕馭好的權限也不盡相同，最合理的做法就是賦權也因人而異，當阿米巴負責人通過充分地鍛煉，能夠很好的駕馭某件事情，才可以把這件事情的處理權限賦予他。

推行阿米巴模式，權力賦予既不能一刀切，也不能因噎廢食，而是因人而異的進行針對性培養，這才是正確的做法。

一邊提高心性，一邊拓展經營

阿米巴模式是經營哲學踐行的平臺，哲學共有的程度越高，阿米巴模式導入效果越好。

?? 格言：阿米巴模式是經營哲學踐行的平臺，哲學共有的程度越高，阿米巴模式導入效果越好。

國內推行阿米巴的企業，常常會看到這種情況，文化部門牽頭經營哲學的學習與落地實施；業務部門每天關注數據，定期召開經營會議，分析、討論、改善不亦樂乎；而兩者之間卻是兩條平行線，各忙各的，沒有關聯。

其實，提高心性是因，拓展經營是果，兩者是一不是二。那么，如何將二者合一呢，筆者通過多年實踐，推薦以下有效的方式與方法：

?? 圍繞哲學內容，持續開展干部研修

一把手帶頭，核心班子成員、重點崗位參與，定期、持續開展哲學研修，依照哲學條目的內容，談企業現狀、談部門管理、談員工關懷、談經營改善；哲學研修的結果，絕對不是心靈雞湯，而是企業內可以切實落地的方案、制度、流程。

在這里需要強調的是，貪多嚼不爛，請一定先聚焦核心班子成員，與其哲學共有，這些種子選手將是全員哲學共有的標桿與排頭兵。

?? 圍繞經營結果，開展哲學主題活動

每次經營數據的分析結果，往往都是工作過程的得與失。在開展分析的同時，還要在經營哲學中，探尋出現此經營結果的真正原因；圍繞的真正原因對應的哲學內容，在全公司范圍內開展主題月活動，以部門為單位，對經營哲學深入理解的同時，讓參與本部門工作的人進行反思與改善，務實才能做出效果。

?? 一把手要處處講哲學，事事講哲學

經營哲學其實就是做人原則、經營理念，一把手要養成遇事講哲學的習慣，營造處處講哲學的管理情境，潛移默化讓經營哲學真正變成全體伙伴為人處事的判斷基準。做好以上三件事，哲學一定成為開展經營活動的靈魂，對企業的中長期發展帶來深遠的影響，同時能夠顯著提升阿米巴模式在企業推行的效果。

中國企業的阿米巴之行還在路上，個中滋味，唯有自己體會，不過從A公司堅持推行4年的情況來看，雖然問題多多，收獲依然斐然。阿米巴模式的具體做法，不同企業各有千秋，不能一概而論，但歸根結底，經營者要不斷拷問推行阿米巴模式的初心：

?? 構建與市場掛鉤的部門核算制度；

?? 實現全員參與的經營；

?? 培養具有經營者意識的領導人才。

只有圍繞這三個目的去設計落地方法，才是阿米巴推行的王道。在這里拋磚，希望給已經導入阿米巴模式，或即將導入阿米巴模式的中國企業帶來啟發，減少試錯成本，真正體會到阿米巴經營給企業帶來的改變。

?? 格言：阿米巴模式的具體做法，不同企業各有千秋，不能一概而論，但歸根結底，經營者要不斷拷問推行阿米巴模式的初心：構建與市場掛鉤的部門核算制度；實現全員參與的經營；培養具有經營者意識的領導人才。

--本文發于2018年第5期《中外管理》雜志--

周忠濤

知行合一咨詢董事 | 咨詢事業部總經理
JMT產品研發小組組長
曾任大型企業高級管理人員
從事管理咨詢工作10年

對企業自主經營有獨到研究，尤其擅長企業經營哲學、組織劃分、評價激勵、能力發展等模塊的構建  與實施，在多個項目中擔任項目經理，已幫助多家企業完成企業哲學及阿米巴模式的導入，為國內多家大中型企業提供過咨詢和培訓服務。

服務的客戶有得利斯集團、美高集團、華潤電力、白象集團、卓信農業集團、上海舜業集團、運城制版等。