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稻盛先生在《阿米巴經營實踐》一書中明確指出，“……阿米巴經營要達到三個目的：實現全員參與的經營，培養具有經營者意識的人才，確立與市場直接掛鉤的分部門核算制度。”
分部門核算制度是一種具有京瓷特色的獨立核算制度，在部門之間，通過構建內部交易關系及內部交易定價與費用管理，賦予價值鏈上直接創造價值的部門明確的收入，并讓其承擔維持本部門運營所需要的所有費用。
于是，整個公司內部圍繞價值鏈與價值創造形成了一個個有機的阿米巴組織，構建起即獨立核算、又相互協調的內部市場鏈體系。
一般意義的獨立核算是指對本單位的業務經營活動過程及其成果進行全面、系統的會計核算。
獨立核算的組織既可以是具備獨立法人的機構，即通常說的分公司，也可以是賦予獨立核算功能的部門，車間，班組等。
在很多企業，即使沒有導入阿米巴經營模式，也經常會看到公司內部的生產分廠、車間會有獨立核算的某種形式。
圖一：核算表沙盤演練
但是，大多數企業的獨立核算本質上還是為了滿足加強成本管控的需要，即使給分廠定義了內部交易價格，也是基于標準成本的基礎之上確定的。
如果這種 “標準價格”或“標準成本”缺乏市場活性的話，這樣的獨立核算就難以反映市場真實的價格變動。
譬如，有一家設備制造企業也聲稱實行了獨立核算，但是各加工分廠、裝配分廠之間沒有任何交易關系，更談不上跟市場掛鉤，分廠只是按照財務部門確定的標準工時單價從財務部門獲得加工費收入，原材料成本也沒有計入單價，公司核算的顆粒度僅僅核算到分廠。
在定價過程中，分廠的話語權很有限，財務部門留給部門的利潤空間也很小，稍不留神就會出現赤字，因為這個過程中基層管理人員的參與度很低，而且覺得自己再努力，也沒有擴大收入的空間，所以員工的積極性也沒有一點改觀。
再譬如，有一家電子企業，把獨立核算改革變成了一場純粹的績效考核制度改革，管理干部們每月要面對30—50項KPI指標。
每月末，一個部門的這些KPI指標就由上下游相關聯的部門長打分。推行了2年多，管理人員的抱怨不斷，大家沒有群策群力關注經營數字，而是在忙著給自己“打分”，給其他部門“打分”，部門間的隔閡不斷增加，關系冷淡。
上述都是進行獨立核算工作不成功的案例，如果借用阿米巴經營的理論解釋的話，可以歸因于是缺乏對阿米巴經營的目的了解造成的。
阿米巴經營是基于一種“大家族主義”氛圍的組織，是全員參與的過程；
同時，核算體系的構建過程也要求阿米巴負責人積極參與、厘清和認知部門收入、費用，學習提高的過程；
然后，阿米巴經營又要求“親兄弟，明算賬”，在日常經營過程中，核算表就成為正確駕駛飛機的儀表盤。
那么阿米巴的分部門核算制度有哪些優點？
首先，根據“銷售最大化，費用最小化”這一原則，構建單位時間核算表，計算附加價值和單位時間附加值。單位時間附加值就是每個人每小時創造的附加價值，這個附加價值不包含員工的工資。
附加值=收入-費用
單位時間附加值=附加值÷勞動時間
我們服務過的一家餐飲客戶，原有的門店級別的核算體系采用了邊界利潤率、利潤率等財務數據。
在導入阿米巴核算體系后，在門店的報表中，增加了單位時間附加值的核算，并在門店內部繼續劃小核算單元，將樓面及后廚4個檔口也做了單位時間附加值的核算。
圖二：阿米巴負責人現場解讀核算表
讓每個核算單元都能看到自己的真實收入和費用，堅持“銷售最大化，費用最小化”這一原則，打破行業固有的利潤率，銷售可以無限增加，費用可以降到最低，就會無限的擴大利潤的空間。
這充分打開了員工的思維空間，讓阿米巴組織負責人和員工的能量具備了無限的可能性。
其次，單位時間核算表是“家庭記賬簿式”的核算表，只需要最低限度的財務知識，有利于將核算單元劃分到最小的生產單元——班組。
因為簡單易懂，主管、班組長等都可以學會看核算表并根據異常數據進行持續改善活動。
圖三某部門單位時間核算表
最后，通過與市場掛鉤，確定內部交易價格和交易關系，讓組織感受到市場溫度。
隨著企業規模的擴大，傳統的核算模式已經無法傳遞市場動向。
譬如，銷售和生產制造兩大部門之間互不關心，也感覺不到各自應負的責任，生產內部組織之間有時候還相互埋怨。
建立內部交易關系以后，情況就發生了變化，銷售開始關心生產成本，生產開始關心市場價格波動，因為通過交易關系的建立，一條內部市場交易鏈就形成了，各部門認識到什么是 “與之相關”的，不同業態的部門開始關注整個價值鏈傳遞的過程。
阿米巴經營越來越具有市場化經營的趨勢，有的阿米巴組織不斷發展壯大，甚至裂變成具有獨立法人的機構，使其更具有獨立性并與市場完全接軌。
譬如，同樣是上文提到的這家餐飲公司，因為業務的需要，就把所屬的一個很有特色的阿米巴發展成一個獨立營運的門店，雖然他們之間還有一些菜品加工的合作關系及租賃關系，但是他們已經是兩家獨立的門店了。
所以我們認為，一個集團內部幾個獨立的法人機構既相互獨立又有一定關聯交易的狀態，本質上也屬于阿米巴經營的理論范疇。
阿米巴組織是一個“活性”組織，可以隨著市場需求和管理的需要而自由的分裂，組合，成長；相應的，阿米巴核算體系也應該隨著阿米巴組織的變化而變化。
總之，阿米巴分部門的核算制度對國內企業具有很好的借鑒意義，但是獨立核算體系的構建必須要基于阿米巴組織是一個“活性”的組織、是一個自主經營的組織特點，核算的最終目的是為了經營，是為了培養具有經營意識的人才。
欒紹斌
知行合一咨詢 | 咨詢顧問
中國海洋大學MBA、工程師
PMP項目管理師、日產訓TWI認證講師
曾任企業技術經理、廠長助理、精益生產項目經理、副總經理
從事技術、管理工作15年，有國有大型企業、世界500強外資企業工作經歷
具有豐富的企業管理理論和實踐經驗，擅長JMT組織管理、目標計劃、核算體系的構建與實施，在精益持續改善、5S管理方面有豐富的經驗。
曾為兵器集團、雅瑩集團、翰博集團、北京旺順閣、泰森日利等國內大型知名企業提供過專業的咨詢與培訓服務，具有豐富的行業咨詢經驗。
