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為什么是“人單合一”？
海爾集團首席執行官張瑞敏先生常說“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”，“沒有成功的企業，只有時代的企業”。
有一份統計資料，世界五百強企業的平均壽命是40-50年，按這個統計來看，以海爾84年創立為起點，張首席可能在有生之年就看到海爾的終結。我想張首席堅定不移的去推動管理變革，去不斷“折騰”自己半生心血鑄就的事業，就是想打破這個魔咒。
我們常以打破雞蛋做比喻。雞蛋一旦從外面打破，于雞蛋而言，很輕松，但注定會變成別人的一道菜；從內部打破，要歷經千難萬苦，但總歸有可能獲得新生，讓生命延續下去。
對于海爾而言，第一個目標是打敗所有的企業；第二個目標就是不要打敗了所有的企業，卻輸給了自己、輸給了時代。
在過去，海爾的強執行力能夠讓其成為世界一流企業，但要超越一流，成為始終站在最頂端的企業，光靠執行力顯然是不夠的。所以必須變，不變要么無法進步，要么就是走向衰退。
另一方面，時代變了。互聯網大潮開啟，用戶被互聯網“激活”，聲音可以被廣泛傳遞，需求也就可以被廣泛獲取，以前用戶要委屈自己的需求去遷就產品，現在用戶碎片化、個性化的需求，可以被企業感知，也有條件滿足了。要實現這樣以用戶為中心，以為用戶創造價值為中心的商業模式，現有金字塔式的科層組織模式是行不通的，因為它太慢，它可以集中精力干大事，但很難應對碎片化、個性化的用戶需求。所以海爾開始探索互聯網時代創造用戶的新模式，這個新模式就是“人單合一”。
人單合一1.0
新模式的推行，當然離不開組織的變革。海爾推倒了賴以成功的執行力體系，推倒了金字塔式的科層組織，開始構建倒三角組織。
什么是倒三角組織？就是讓處于一線的經營單元直面用戶需求、滿足用戶需求。與此同時，將用人權、決策權、分配權讓渡出去，而過去的管理部門和管理者，則變成資源提供方和后勤保障力量全力為一線服務。
這樣的模式聽起來很好，但唯有身在其中者方知不易。金字塔組織雖不完美，但成熟、穩定、風險小。倒三角組織卻是懸空的，必然會帶來兩個問題。第一個問題，如果一線與用戶之間的作用力不夠強大，粘不住，組織就會坍塌；同時，一線經營單元的人直面市場，但后方支持乏力，組織也會面臨分崩離析；第二個問題，原先被動執行的一線單元變成一個個自主經營體，就有可能只關注自己的用戶、自己的利益，甚至短視，勢必會造成整個企業的損失。張首席曾痛心疾首的說，有的人“燒掉大家的房子來煮自己的雞蛋”。
那如何走出怪圈？海爾自創了一個工具——戰略損益表。
戰略損益表不是一張表，是一套表，包含戰略損益表、日清表和人單酬表三個表。有的人不是容易個人利益至上，損公肥私么？那戰略損益表來給大家限定方向，方向目標限定了，過程中出現不到位，通過日清體系發揮作用，保障戰略方向不偏離，執行到位。讓倒三角組織轉起來的（大家可以腦補，倒三角不穩，但是一旦轉起來變成陀螺，那就可以穩定運轉）則是人單酬表這樣的硬核機制。企業定好方向目標，劃定好規則底線，然后具體怎么干？用哪些人來干？賺了錢大家怎么分？所對應的決策權、用人權以及分配權全部下沉。
如果在實現目標的過程中抑或最終結果上，一旦發現偏離了既定方向，逾越了底線規則，那對不起，你的收益就沒了。
就這樣，海爾用戰略損益表這一工具讓倒三角立了起來、轉了起來。
這看似是組織的轉型，實質上是思維方式的轉變。員工從過去等命令、等資源的被動執行者轉變為人人直面市場，主動發現用戶、主動發現用戶需求并滿足用戶需求的自驅型創客。所以企業變革必須破舊立新，破除舊觀念才能創造新價值。
倒三角組織轉型的成功以及戰略損益表的實踐，讓一家以強執行力著稱的傳統企業真正開始邁向人人創客的平臺型企業，也預示著人單合一1.0初見成效。
人單合一2.0
“市場不變的法則是永遠在變，所謂創新就是要踏準時代的節拍”。這句話在海爾人盡皆知。海爾為了讓自己永葆青春活力，始終走在時代最前端，繼續懷揣勇氣、滿懷信心的行進在變革之路上。有時我在想，我們經常感嘆，時代變化太快了，我們的生活一天一個樣；而海爾就是這樣緊跟時代節拍，茍日新，日日新，又日新。
84年一桿大錘，喚醒了海爾人的質量意識，砸出了一個名牌企業；05年人單合一1.0這桿大錘，砸掉了組織墻，取消層級，激活人，讓人人直面用戶，砸出了一個平臺企業；15年人單合一2.0這桿大錘，要砸掉企業墻，打開企業邊界，激活用戶、激活生態資源，砸出一個生態企業。
在人單合一1.0向2.0迭代的進程中，海爾倒三角組織逐步進化成了“節點閉環的網狀組織”，進而組織就不再是組織，因為企業邊界消失了，管理上也沒有了傳統意義的領導，企業內外部資源相互打通，各種資源零摩擦進入。海爾再次定義了新的方向，除了合作方，將用戶也納入到這個網狀結構中來，海爾徹底從“封閉的企業”進化為“開放的生態”。
作為人單合一1.0時代的標志性產物“戰略損益表”也逐漸退出歷史舞臺，取而代之的是更加適用物聯網時代、更能滿足海爾新戰略發展需要的“共贏增值表”。
“共贏增值表”作為驗證生態建設能力和生態競爭力的重要工具，更多的是事前引導和事后顯示與驗證，對于創客小微的干預則少了很多。
共贏增值表較戰略損益表而言增加了三個更具時代意義的內核。第一個是增加了用戶資源這個非財務數據；第二個是對利潤項目進行了顛覆，區分了一般的硬件利潤和生態利潤，并且在利潤分享上也有了根本上的突破。第三個則是增加了邊際收益，用于驗證生態構建的效果。
我們逐一來看，首先是用戶資源。有多少全方位參與迭代流程設計的交互用戶？這其中有多少實現預訂與預售的活躍用戶？又有多少重復購買產品，持續共創共享，成為企業生態一份子的終身用戶？共贏增值表將用戶資源的類別進行了重新定義，幫助創客小微認清自己當前的狀態，明確后續努力的方向。
共贏增值表的第二個內核叫做增值分享。我們知道傳統財務的核算利潤就是利潤，而共贏增值表則將利潤拆分為硬件利潤與生態利潤，硬件利潤好理解，就是產品銷售的利潤，生態利潤則是源自生態系統的差額利潤。
舉個例子，海爾有個專門生產酒柜的公司，酒柜的市場占有率已經超過40%。海爾“酒知道”小微在與酒店類用戶的交互中，了解到其在酒水銷售方面的痛點，酒店的酒水經過層層加成，價格普遍較高，客人往往自帶酒水而不愿在酒店購買。針對這一痛點，海爾“酒知道”推出了共享酒柜。以酒柜為載體鏈接一級酒商與酒店，酒商將酒存入海爾酒柜，由酒店及酒店的服務員來推銷酒水，給予其豐厚的提成，并且酒柜還能提供飲食菜品搭配建議。這樣的一種方式將酒店、酒商還有顧客鏈接起來，多方同時受益。從而不僅能夠通過賣酒柜獲得硬件利潤，還能夠通過構建這樣一個鏈接來獲取廣告、流量等收益，這些收益這就是生態利潤。
有了利潤就得分享，這樣才能夠持續生成利潤。傳統企業會把利潤與員工分享，基本不會把利潤與企業之外的人分享，更不可能把利潤與用戶分享。而共贏增值表在這一點上開了先河，利潤分享不但納入核算，而且還要重點核算生態中所有利益攸關方分享了多少利潤，其中包括生態合作伙伴、用戶等等所有參與者。張首席認為，生態圈要想形成并不斷擴張，利潤就必須分享出去，把利潤都留在自己家里，那生態圈很快就無以為繼，瀕臨崩潰。
共贏增值表的第三個內核就是邊際收益，海爾認為通過對用戶資源的持續運營，獲客邊際成本會不斷下降，進而邊際收益一定會不斷提升。邊際收益的提升既是人單合一生態圈運營的成果，更是這個生態圈是真生態還是假生態的驗證。如果你是真生態，那邊際效益一定是遞增的，如果你用戶資源的數據很漂亮，生態收入占比也不錯，但是邊際收益是遞減的，我只能說要么你的數據有問題，要么你構建的是個假生態。
從人單合一1.0到人單合一2.0，從戰略損益表到共贏增值表。
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