3月的青島，整個城市已經開始復蘇。上下班久違的堵車已經開始上演，越來越多的商鋪開門納客，雖不如疫情前那般熱絡，但春風拂面，緊張中已然透露出些許的春暖花開。而與此同時，正是全球疫情不斷蔓延之際，我們切不可掉以輕心，無論是個人還是企業。
時至今日，我們真的值得去認真思考過去的一個月抑或兩個月，在那個全員戰疫的時刻，我們是如何應對的，因為疫情總會過去，企業的經營卻要繼續，今天深刻的反思，方能讓企業在未來哪怕遇到更嚴峻的挑戰都不至于翻車。
當然，我也在反思，我也在思索這次疫情到底對于我們來講意味著什么？針對這次疫情，習總書記講到，“這次疫情既是一次危機，也是一次大考”。危機我想我們都感受到了，那么針對這次大考，中國在國家層面已經交出了亮眼的成績單，而我們又交出了怎樣的成績單呢？
我相信每家企業的表現并不一樣。恒大，在疫情期間短短3天之內，就創造了總價值約580億的網上訂購奇跡，讓整個地產行業為之震驚；華為，面對危機重重的2019，交出了8500億營收的成績單，逆勢上揚18%。他們不僅通過了考試，而且成績優異。但成績出來后，重要的不是去羨慕鄰居家的孩子，而是要去想想為啥在一個班里，差距就這么大呢？
我想，成績的背后就是華為一直在強調的“板凳要做十年冷”。今天的成績是對我們過去努力的檢驗，所以問題不在今天，而在于昨天你做了啥？
那篇曾經刷遍網絡的“華為的冬天”，我又拿出來讀了N遍，終于明白人家優等生是在陽光明媚的春天就在做著冬天的準備，而我們卻是在冬天到處去籌措御冬的棉衣，甚至還有人想要在雪地里撒點野。
這次大考，無論成績如何，都是對我們過去的檢驗，重要的是未來不要再這般狼狽，所以這次疫情給我最大的啟示就是要居安思危，享受陽光雨露的同時，為隨時可能來臨的寒冬，甚至是長時期的寒冬提前做好準備。
那么在下一個周期里，我們應該如何做準備呢？我的思考是做好三個字“守-破-立”。
這次疫情讓很多人被動的成了網紅，如老鄉雞的老板束從軒，因為他手撕員工的請愿信，寧可賣房子賣車，也要保證員工的飯碗。好感人。所以很多人準備效仿，因為這看起來并不難學，但有些事有些人做起來挺感人，換另一些人就有點哭笑不得。我們每個人的行為都是價值觀與人格的體現，說實話，裝是裝不來的，也裝不像，更何況裝給那些與我們朝夕相處的員工與用戶，那更是逃不過他們雪亮的眼睛。越是困難的時候，價值觀的威力越大。這個威力不是來自于墻上的標語口號，而是源自于我們內心真正的堅守。價值觀不僅能夠凝聚內部員工，更能夠感染外部用戶，我們有沒有發現現在很多消費者買的已經不是產品，而是產品背后企業的價值觀，正是因為這個產品及企業的價值觀吸引了消費者，從而實現了鏈接。所以一流的企業，輸出的不是產品，而是價值觀；與消費者鏈接的也不是產品，而是價值觀。守住初心，才能方寸不亂，應對自如。焦慮往往不是因為無計可施，而是因為發心不定，左右搖擺。2020年的第一季度已經過去，左手是疫情影響，右手是年度目標，您準備何去何從？我們在這個時候的選擇，將決定我們組織內部團隊的狀態，越是困難的時候，越需要做出艱難而又正確的選擇，唯有如此，才能讓每個人燃燒斗魂。其實這個選擇本沒有那么艱難。很多事情的復雜，不是因為事情本身復雜，而是因為我們選擇太多、退路太多，才把這個事情搞得復雜。目標本來很簡單，制定了不就得完成，要不然還定啥目標？但我們給自己找的退路和理由太多，反而把完成目標這個事變得復雜了。稻盛先生有兩句話我印象深刻，第一句話是“目標刻在石頭上，計劃寫在沙灘上”；第二句話是“經營取決于堅強的意志”。您品品，細品，相信對于目標該如何抉擇，就不是啥問題。 時代變化這么快，初心與目標守住了，那打法則應該隨需而變，這就是我思考的第二個字“破”。在物聯網時代，一切都在被重新定義。大家不要以為物聯網時代離我們很遠，其實我們已經身在其中。我想分享三個重新定義，希望能夠給大家帶來一些啟發。首先重新定義顧客。如果說互聯網時代，顧客被重新定義為用戶，那么物聯網時代用戶將會被重新定義為用戶創客。每一次重新定義都意味著企業與消費者關系的本質改變。如果說顧客與企業是交易關系，那么用戶則是交互關系，用戶創客就是交融關系。顧客是產品的購買者，用戶是全生命周期的參與者，而用戶創客則是企業生態的一份子，用戶創客不僅為生態的生生不息創造價值，更是生態價值的分享者。企業擁有用戶創客的關鍵就是要打破企業墻，要從封閉的企業變成開放的生態。生態的本質是進化，進化的前提是失控，我們做企業最怕失控，而生態型企業不是真的失控，是從領導控制變成用戶控制，真正的實現“去中心化”。用戶被重新定義，意味著戰略也要更新，戰略決定組織，所以第二個重新定義，就是在物聯網時代下，組織也被重新定義。傳統的科層式組織將會逐漸被活性化組織所替代。組織的每個人不再依附于崗位，而是依附于用戶需求，組織中每個人存在的前提不是崗位需要，而是用戶需要；每個人不是履行職責，而是創造且滿足用戶個性化的價值需求。相信您對微信肯定不陌生。在微信里，有通訊錄，通訊錄上有很多好友。當需要多人共同完成一項任務的時候，您可以建一個群。隨后您把通訊錄里對完成此項任務有幫助的好友拉進群，拉完群之后發現人手不夠，那些進群的好友還可以從他們的通訊錄里繼續拉人入群，這樣一來，您會發現能夠整合的資源遠遠超過您自己原有的資源。群建好了，人員到位，就需要進行分工，注意，分的是角色而并不是職位，在這個群里每個人會根據自己的優勢分配到一個角色，而在不同的場景下，每個角色既可能是領導者，也可能是被領導者，與職位無關，只與不同場景下的角色有關。在大家的共同努力下，任務完成，為了獎勵每個人的付出，發發紅包，注意，這個紅包不是某一個人發的，而是各個角色發的，也就是說人人都在創造價值，人人都在分享價值，人人也都在享受價值。任務完成了，紅包也發了，群就可以解散。有的時候解散也不是因為任務完成了，而是發現大家在一起根本不可能完成任務。當然也可以不解散，因為大家在一起越來越有感覺，發現可以擴群完成更大的任務目標，自然不必解散，繼續打怪升級。洋洋灑灑寫了這么多，您有沒有想過我們的組織其實也可以這樣運作？那組織被重新定義了，接下來肯定是要重新定義員工。如果說工業時代培育了被動執行的員工，那物聯網時代一定會孵化出自驅的創客。但是缺乏活性化的組織，是根本無法培養出自驅的創客的。所以人與組織是相輔相成的關系，缺乏活力的組織又怎會涌現活力十足的人呢？企業的守與破都是為了更好的創造價值，所以第三個字就是立。青島有一家特別有創新精神的企業——海爾集團，張瑞敏先生講過這樣一句話“沒有成功的企業，只有時代的企業”。那么物聯網時代對企業意味著什么。張瑞敏先生用16個字做了最精辟的解釋，“產品會被場景替代，行業將被生態覆蓋”。未來企業滿足的不是用戶的產品需求，而是場景價值的實現。在不同的場景下，用戶的需求是多元的、個性化的，已經不是一家企業，甚至一個行業能夠滿足的。比如做飯這個場景，下廚的人需要的是鍋碗瓢盆、柴米油鹽、醬菜果蔬、菜譜指南、各種家電，甚至還需要聽聽歌、聽聽相聲來讓整個做飯的過程更愉悅。試問哪家企業？哪個行業能夠滿足用戶的場景需求？所以未來勢必要打開企業乃至行業邊界，構建生態圈，在這個生態圈，各個利益攸關方都在共同創造價值、分享價值。上述這些內容，并不是在講童話，因為海爾正在為了滿足用戶的場景價值需求不斷探索，向著物聯網時代的第一品牌堅定前行。在前行的道路上，海爾05年開始探索的人單合一模式無疑是最大助力。而今，經過15年的實踐，人單合一模式已經迭代至2.0版本，2.0版本的重要工具就是共贏增值表，共贏增值表成為了海爾在物聯網時代換道引領的GPS。共贏增值表體現了很多傳統報表無法體現的軟價值，如用戶資源，再比如生態收入等等，這些軟價值才是企業持續提升報表數字的基石。共贏增值表追求的是構建并維護一個有生命力的生態圈，進而吸納最廣泛的利益攸關方的力量推動擴圈。 疫情總會過去，在這次疫情中那些成績亮眼的企業，并不是提前預知了疫情的發生，而是洞察了時代的變遷，疫 情這一突發事件只不過讓時代的特征變得更加凸顯。未來，那些能夠持續健康發展的企業，必將是因為能夠洞察商業利他的本質，毫不動搖的堅守者；同時他們也能夠擁抱時代的變化，積極的變革，這也許就是變與不變的商業哲學吧。
從封閉的企業到開放的生態
