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組織劃分是阿米巴的開始，也是阿米巴的結束
2010年，稻盛和夫到北京參加活動，受央視邀請，參加《對話》欄目，向中國企業介紹他的經營哲學和阿米巴經營模式。期間，中國知名地產企業家易小迪說過這樣一段話：
其言一語中的，點明了企業導入阿米巴經營模式的致命關鍵——組織劃分。
稻盛和夫曾有言：阿米巴組織劃分是阿米巴經營的開始，也是阿米巴經營的結束。我對這句話的理解是，如果在企業里導入阿米巴經營，能夠在組織劃分的環節設計科學精確，那么這意味著阿米巴經營模式導入的開始；然而如果阿米巴組織劃分出現了問題，那么對于這個企業來說，阿米巴經營也便以失敗而告終了。
阿米巴組織是什么組織
何謂阿米巴組織？這就要談到在企業組織學中一個亙古的話題：組織的合與分。一般企業的發展邏輯是：企業在草創成長期，產權上屬于個體業主，經營著單一產品，在就近的當地市場銷售，沒有或者擁有少量雇員，內部的崗位分工不明顯，經營活動上尚沒有供、研、產、銷以及客戶服務等職能分化，在組織形態上就是一種混沌統一的狀態。
而隨著企業的不斷成長和發展，經營的產品變得多樣化，甚至進入相關產業和非相關產業，員工數量增多，企業內部根據職能設計多個部門，經營范圍從當地逐漸擴展甚至走向海外，這時在組織形態上就要根據職能、區域、產品類別、產業等進行劃分，同時在統一管理方面也必須要進行全面的思考和探索。
阿米巴經營從概念上來說，就是在公司內部，把組織劃分成一個個小的團體，各自獨立核算。如果僅從組織形態上來說，阿米巴組織和傳統企業里相差無幾，可以有多種劃分的依據，如職能、經營區域、價值鏈的不同環節等。
阿米巴經營最獨特之處在于劃小的經營單元是獨立核算的，每個阿米巴的負責人要對本阿米巴的經營而不僅僅是對職責和任務負責。
這種對于經營的突出和強調一下子就給組織帶來了極大的活力和創新性，這是稻盛和夫對組織學所做出的巨大貢獻。
因為有了對于經營的突出和強調，阿米巴組織的劃分就有了特殊的要求。一般來說，在組織內部存在兩種類型的小單元，一種單元是可以進行收支核算的，另一種單元只會產生支出而沒有收入，在阿米巴體系內部分別稱之為PC單元和NPC單元。
阿米巴組織劃分的三個條件
組織的劃分需要準確地把握企業的實際情況，必須具備三個條件才可以成為一個PC阿米巴單元：
第一個條件是為了劃分后的阿米巴能夠成為獨立核算組織，需要“有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出”。采取獨立核算制，必須能夠計算收支，為此必須準確地掌握獨立組織的收入和支出情況。
這種收入有兩種來源，一種為實實在在的來自外部的收入，另一種則可以在內部建立相應的規則，進行模擬收入。從道理上來說，在企業內部，每個部門都可以有模擬收入，那是不是所有的小單元都可以成為PC單元呢？
當然不是！所以以下兩個條件就特別的重要。
第二個條件是“最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業務的單位”。換而言之，阿米巴必須是作為一項獨立業務而成立的、擁有最小限度職能的單位。
正因為阿米巴是作為一項獨立業務而成立的，所以其阿米巴負責人才有可能帶領阿米巴成員鉆研創新，萌生出工作的價值。因此阿米巴必須是獨立完成業務的單位。
第三個條件是“能夠貫徹公司整體的目標和方針”。即使能夠明確計算收支情況并且成為一個能夠獨立完成業務的單位，但如果妨礙了公司方針的實施，就不能把它獨立成一個阿米巴。如果將組織細分成阿米巴之后，公司內部的協調配合機制被分割得支離破碎，那就無法完成公司總體的使命。
一個典型的例子是生產型的企業中，一般都會設置設備維修部，這樣的部門可否設為PC阿米巴呢？分析PC阿米巴的三個條件：
第一個條件，這個部門一定會產生相應的費用，這一點沒有疑義。有收入嗎？完全可以。給不同的車間提供設備維修服務，完全可以進行內部模擬收入的設計。
第二個條件，設備維修部完全可以獨立完成業務。
問題出在第三個條件上，如果這個部門設為PC阿米巴，那么它就要追求不斷去擴大自己的收入，而設備維修部擴大收入的方法就是提供盡可能多的維修服務，這樣一來只有在工廠的設備經常性出現事故的情況下才會有收入擴大的可能，而這，顯然是不符合公司的整體利益的，因此，設備維修部不可以設定為一個PC阿米巴。
如何劃分阿米巴組織
那么，該如何構建阿米巴的經營組織呢？
?? 首先，應該回歸客戶和市場。
國內很多企業在進行阿米巴模式導入的時候，經常采取一種貌似高效的手法——把現有的部門改換門庭直接稱為“阿米巴”。這當然是不對的，名字變化了，并不能就認為這是阿米巴組織了。
事實上，阿米巴組織的劃分一定要回歸到客戶和市場，正如稻盛先生講的，阿米巴經營要建立與市場掛鉤的部門核算機制，阿米巴一定是從終端客戶為起點，以終端客戶的需求倒逼企業內部的業務流程為其服務，在此基礎上進行組織職能的歸類，最終確立阿米巴組織。
同時，在維持和運作已經建成的阿米巴組織時要注意：必須使阿米巴組織能夠隨時地、迅速地應對市場的變化。實踐阿米巴經營，不能是一成不變的僵硬的組織。應該時刻關注現在的組織是否符合市場的實際情況，并靈活地改變組織。
?? 其次，要有合適的阿米巴負責人。
阿米巴要能夠成功運行，必須要有適合的阿米巴負責人，稻盛先生甚至說過，當組織中沒有合適的阿米巴負責人的時候，這個阿米巴可以暫時不劃小或者由高一級的負責人來兼任。
但同時，我們需要注意，阿米巴經營的目的之一，就是培養具備經營者意識的人才，所以企業也要注意挖掘那些即使現階段還不具備足夠的經驗和能力，但是卻有可能勝任領導職務的人才，任命其為阿米巴領導，這是非常重要的。
當然，必須有人對該阿米巴負責人進行指導和監督，隨時指出其不足之處，使其能夠在擔當過程中不斷得以成長。
?? 第三，要將經營的數據及時反饋給現場
建立讓經營者能夠全盤掌握業務狀況的組織，在劃分組織的時候，關鍵是從經營者的角度決定何種核算單位才能更準確地把握經營狀況。因此，必須站在經營者的視角進行組織的設計思考和劃分，對各部門的實際情況了如指掌。
在實際推行阿米巴經營過程中，有可能出現這種情況：面對同一個客戶，可能會有三個不同阿米巴的銷售人員去爭取訂單。那么擺在公司面前就是一個選擇問題：考慮業務效率優先？還是細分阿米巴培養人才？這個判斷其實非常困難，考驗經營者的智慧。
稻盛先生的觀點是：阿米巴經營是各部門提高各自的銷售額，提升各自的獨立核算狀況，從這一角度考慮，即使看似浪費，也應該劃分組織。
?? 第四，在PC阿米巴之間建立交易關系
前文講過，PC阿米巴要有收入，而收入分為兩類，一類為來自客戶的收入，另一類是內部虛擬收入。對于以內部虛擬方式來獲得收入的阿米巴單元，必須要明確收入的來源是哪個阿米巴。這就是在阿米巴經營模式中的重大課題：PC阿米巴之間要建立交易關系。
在阿米巴經營體系中，PC阿米巴之間的交易關系有多種：
很多企業都存在生產和銷售兩大關鍵部門，因此在產銷之間建立何種交易關系是最重要的。一般而言，產銷之間有兩種類別的交易關系。
第一類是在訂單生產方式之下采用傭金交易關系；
第二類是在庫存銷售模式之下采用買賣交易關系。
在企業內部還存在其他部門之間的交易關系，比較常見的有三種類型：
一是類似于庫存銷售模式下的買賣關系， 二是提供簡單服務的服務傭金關系， 三是幾個阿米巴共同努力而獲得收入因此采用的對價關系。
交易關系建立是阿米巴經營的難點和重點，將另撰文詳述。
?? 第五，建立支撐阿米巴經營的經營管理部門
在阿米巴組織構建的過程中，還有一個重要的主導部門，在京瓷被稱為經營管理部門。這個是處理公司整體經營數據的部門，其主要職能是：
1.確保阿米巴經營正常運轉的基礎建設
經營管理部門肩負著構筑公司內部的業務體系并使其正常運轉的重任，而且還要起草、修訂并貫徹經營管理所不可缺少的公司內部規章，是阿米巴經營體系運轉的制度和規則建設部門。
2.確保經營信息的準確性，并及時反饋
為使阿米巴經營負責人能夠迅速、準確地做出經營判斷，經營管理部負責將經營數據及時、準確地進行收集和反饋，并輔導業務部門制定具體的方法和體制并加以實施改善。
3.公司資產的健全管理
這里所說的公司資產指定單未出貨部分、庫存、應收賬款、固定資產等，對于公司的經營是不可或缺的重要經營信息。經營管理部門通過貫徹對業績以及余額的管理，并且根據需要，敦促各部門對資產進行合理的管理，起到了推進公司資產健全管理和運作的作用。
組織是企業經營的基礎，是一項非常重要的要素，組織的構建是經營之本。大多數企業都是根據所謂的經營常識來構建組織，但是如果僅僅是按常識的話，人員就會在不知不覺中增加，機構就會變得臃腫。而阿米巴組織可以在保持企業規模效應優勢的同時，讓企業肌體的各個部分依然保持著活力和創新性。
張紅蓮
知行合一咨詢董事、咨詢總監 | 高級咨詢顧問
教育培訓事業部總經理
國家一級企業人力資源管理師
JMT產品研發小組專家成員
企業文化“六維提煉法”首創者
對企業自主經營有獨到研究，尤其擅長企業經營哲學、組織劃分、評價激勵、能力發展等模塊的構建與實施，在多個項目中擔任項目經理，已幫助多家企業完成企業哲學及阿米巴模式的導入，為國內多家大中型企業提供過咨詢和培訓服務。
服務過的客戶有市政集團、匯江建設集團、孚日集團、中國銀行、吉林云天化、田歌紡織、中糧生化、克明面業 、紅獅控股集團、旺順閣、雅瑩集團等。
