最新公告： 知行合一發(fā)布2021年最新課程 【當(dāng)阿米巴遇見人單合一】實戰(zhàn)班課程即將開 ..
2018年9月26日，餐飲業(yè)巨頭海底撈正式在港交所上市，從1994年張勇在四川簡陽開設(shè)第一家店開始，24年間，海底撈已經(jīng)成長為千億市值的上市公司，門店已經(jīng)超過400家。
無數(shù)餐飲店老板帶著自己的團隊去偷師學(xué)藝，但是，十幾年來，“海底撈你學(xué)不會”這句話好像已經(jīng)成為許多餐飲老板的魔咒。
我們的一個餐飲客戶談起海底撈，無不羨慕地說：“去海底撈，你就看人家服務(wù)員的那個眼神，那個微笑就行了，人家的眼睛里流露出的是真誠，真熱情，人家的微笑是那么的甜蜜！我們的人呢？是不是很多都是皮笑肉不笑的？”
有很多業(yè)界的朋友說，阿米巴更適合制造業(yè)，能適合餐飲業(yè)嗎？還有的餐飲企業(yè)家在質(zhì)疑：到底有沒有餐飲業(yè)導(dǎo)入阿米巴的成功案例？筆者談?wù)勛约旱母形颉?br />
第一問：海底撈到底有沒有用到阿米巴經(jīng)營思想？
回答：肯定用過。
先帶領(lǐng)大家去探尋海底撈與阿米巴經(jīng)營模式是如何結(jié)緣的吧。2013年7月，吳影博士出版了《阿米巴不是什么》這本書，其中的一個小節(jié)的標(biāo)題就是“海底撈的轉(zhuǎn)變”。
其實早在2010年前后，青島知行合一的創(chuàng)始人郭紅波先生就阿米巴經(jīng)營思想對海底撈進行輔導(dǎo)。
海底撈上市后，長江商學(xué)院的公眾號發(fā)表了一篇文章《市值超千億！學(xué)不會的海底撈究竟有什么秘密？》，來分析海底撈成功的秘密，其中第一個秘密就是“日本稻盛和夫的‘阿米巴經(jīng)營模式’”。
所以說，海底撈的飛速發(fā)展與阿米巴經(jīng)營思想是有淵源的，阿米巴經(jīng)營模式是否適用于餐飲業(yè)？我想，毋庸置疑！
其實，餐飲行業(yè)阿米巴經(jīng)營的思想，在大多數(shù)連鎖餐飲公司都有或多或少的體現(xiàn)。那些迅速復(fù)制高速成長的餐飲連鎖店，其擴張的形式就符合阿米巴經(jīng)營思想。
所以，如果餐飲連鎖企業(yè)要做大做強，有一個成熟的經(jīng)營模式做指導(dǎo)，阿米巴經(jīng)營思想還是很有借鑒意義的。至于如何做到靈活運用，則需要我們在實踐中不斷探究。
第二問：稻盛經(jīng)營哲學(xué)是否適合導(dǎo)入到餐飲企業(yè)？
回答：適合導(dǎo)入。
筆者的親朋有幾個也在兼職開著火鍋店或餐飲店，但是業(yè)績都不佳。
我常問他們幾個問題：你的店長和員工的心沒有用在為顧客服務(wù)上，而是總想著賺快錢，怎能有回頭客？
是前廳做的不好還是后廚做的不好？
哪個檔口賺錢，哪個檔口賠錢？他們被問得一頭霧水，一時難以回答。
或許他們在想，我開餐飲店，賺錢就行，賺誰的錢，哪個部分賺錢還有必要分的那么細嗎？
知行合一曾服務(wù)過多家餐飲連鎖企業(yè)，經(jīng)過幾次調(diào)研及在阿米巴項目實施中發(fā)現(xiàn)，在餐飲業(yè)，企業(yè)文化做的成功的還不多。為什么這么說呢？因為我們不得不面對這樣幾個現(xiàn)實：
1.餐飲業(yè)人員流動率普遍偏高；
2.餐飲業(yè)從業(yè)人員整體文化水平相對較低；
3.門店分散，地域文化會沖擊企業(yè)文化；
4.一線員工忙，累，不愿意花時間學(xué)習(xí)。
可是，越是如此，越是應(yīng)該體悟到企業(yè)文化對于連鎖店經(jīng)營的重要性。
目前，很多企業(yè)都在文化“形式”上做文章，如裝修風(fēng)格、員工穿戴特色、出品特色等，但是，往往忽略了經(jīng)營哲學(xué)對餐飲員工內(nèi)心成長和員工滿意度、顧客滿意度的催化作用。
經(jīng)營哲學(xué)從 “心”上用功，讓經(jīng)營者、店長、員工具有了共同的經(jīng)營理念，將文化營造、服務(wù)意識、精品意識、服務(wù)行為準(zhǔn)則等融入到企業(yè)的哲學(xué)手冊中去，讓員工在門店工作中，找到服務(wù)顧客的價值，實現(xiàn)與顧客心與心之間的鏈接，同時也為自己找到心靈再造與升華的港灣。
以上這些才是餐飲公司經(jīng)營哲學(xué)的要著，而不再是老板們創(chuàng)業(yè)時的夢想與激情演說辭。
在海底撈，“雙手改變命運”是其核心價值觀之一，是在引導(dǎo)和鼓勵員工依靠自己的努力與勤奮服務(wù)顧客，改變自己的命運，這與稻盛先生要求員工要“付出不亞于任何人的努力”如出一轍。
通過經(jīng)營哲學(xué)導(dǎo)入，讓直接與顧客發(fā)生鏈接的員工產(chǎn)生共鳴，這是餐飲等服務(wù)類企業(yè)阿米巴導(dǎo)入需要解決的首要問題。
經(jīng)營哲學(xué)對老板和員工都是一個正向的引導(dǎo)和約束，老板要讓員工滿意，門店的員工才會讓顧客滿意，海底撈做的更徹底——不僅僅是讓顧客滿意，而是感動顧客。
要感動顧客，必須依靠員工與顧客心與心的鏈接，所以，服務(wù)創(chuàng)新是餐飲業(yè)一個繞不過的話題。
第三問：經(jīng)營哲學(xué)理念導(dǎo)入了，那么，阿米巴經(jīng)營分部門核算體系應(yīng)該做嗎？
回答：要做。
?? 首先，從宏觀上看阿米巴組織劃分。
一家規(guī)模化的餐飲連鎖公司一般分為原材料生產(chǎn)中心（供應(yīng)鏈）、銷售（食材包裝品）、門店、總部管理四大部門，在這四大部門之間實現(xiàn)獨立核算是非常有必要的。
如果核算關(guān)系是一筆糊涂賬的話，那么，責(zé)任擔(dān)當(dāng)部門的成本控制責(zé)任就會不清晰，而且，上下游部門的服務(wù)與協(xié)調(diào)意識也無法達到令人滿意的狀態(tài)。
筆者服務(wù)過的某餐飲企業(yè)，在各大部門之間建立了下圖所示的交易關(guān)系：
圖為四大部門的交易關(guān)系
?? 其次，在微觀上看阿米巴組織劃分。
四大部門內(nèi)部也需要進行阿米巴組織的細分，這就必須根據(jù)企業(yè)的實際情況進行，其難點在于門店經(jīng)營的組織劃分，以一個大型門店（80名員工）為例，細分后如下圖所示：
圖為餐飲門店組織細分實例
在門店經(jīng)營的價值鏈上，前廳與后廚的工作都是圍繞顧客進行的，顧客在消費過程中，同時促成了前廳與后廚收入的實現(xiàn)，這是餐飲服務(wù)業(yè)的一個重要特點。
如果店面很小，則這個店就是一個基本的阿米巴核算單元；如果店面較大，就需要做進一步的細分。
而且，細分的顆粒度必須根據(jù)實際的情況進行，切割太細，則影響團隊協(xié)作、增加核算成本；
切割太粗，則大家看不到自身的費用消耗與收入之間的關(guān)系，促動作用就太小。
因此，前廳各樓面與后廚之間各部門的收入分配是一個值得注意的問題，一定要結(jié)合實際需要。
有時候一家小的門店在前廳與后廚之間的分部門核算可能沒有必要，但是，對于30人左右的門店，在前廳與后廚之間進行阿米巴核算、40人以上的門店在各樓面、各檔口進行阿米巴核算還是值得餐飲業(yè)深入探索的。
在餐飲服務(wù)業(yè)，價值流特點在于不同部門的業(yè)務(wù)在同一桌顧客身上發(fā)生，顧客享受的用餐服務(wù)來自于現(xiàn)場服務(wù)和菜品享用。
即服務(wù)交易同時發(fā)生在顧客身上。如下圖所示：
圖為餐飲服務(wù)業(yè)交易關(guān)系特征
在該餐飲企業(yè)的阿米巴落地實踐中，門店使用了“分成”的方式，即后廚各檔口及前廳服務(wù)都可以作為獨立的阿米巴核算單元，都直面顧客，為顧客提供最滿意的服務(wù)。
這樣，原來看起來不怎么關(guān)聯(lián)的部門關(guān)系都被關(guān)聯(lián)到一起，被賦予收入的部門之間通過精細化核算，實現(xiàn)了親兄弟，明算賬。
通過經(jīng)營哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營模式的導(dǎo)入，管理人員以及員工在服務(wù)意識、經(jīng)營意識上都有明顯的提高，從而激發(fā)了全體員工的工作激情與服務(wù)創(chuàng)新。
更重要的是，門店店長、前后堂經(jīng)理、檔口主管或組長等管理人員經(jīng)營意識的增強，無疑是餐飲連鎖店迅速復(fù)制的基礎(chǔ)。
不由得想起了“阿米巴”的特點——“阿米巴”是一種變形蟲，是單細胞生物，它們可以根據(jù)環(huán)境自由的組合成一個組織，并形成一定的功能；
也可以自由的分解，根據(jù)生存的需要，組成另外的組織。
“海底撈在2017年開了98家店，2018年上半年新開71家，這其中分別有58家、34家由現(xiàn)任店長建議開設(shè)的。”
任何一個迅速擴張的餐飲公司，店長和他所帶領(lǐng)的團隊，難道不就是一個個迅速分裂的“阿米巴”嗎？這種迅速分裂成長的能力從哪里來？
在實踐中，除了向企業(yè)導(dǎo)入經(jīng)營哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營，培養(yǎng)阿米巴長，還需要關(guān)注人才梯隊的培養(yǎng)，要根據(jù)餐飲企業(yè)的需求構(gòu)建隨時能“裂變”的活性組織，門店能夠隨需裂變，那么，整個企業(yè)門店的“蠕變”就變得簡單了！
餐飲業(yè)阿米巴經(jīng)營，你學(xué)得會！
欒紹斌
知行合一咨詢 | 咨詢顧問
中國海洋大學(xué)MBA、工程師
PMP項目管理師、日產(chǎn)訓(xùn)TWI認證講師
曾任企業(yè)技術(shù)經(jīng)理、廠長助理、精益生產(chǎn)項目經(jīng)理、副總經(jīng)理
從事技術(shù)、管理工作15年，有國有大型企業(yè)、世界500強外資企業(yè)工作經(jīng)歷
具有豐富的企業(yè)管理理論和實踐經(jīng)驗，擅長JMT組織管理、目標(biāo)計劃、核算體系的構(gòu)建與實施，在精益持續(xù)改善、5S管理方面有豐富的經(jīng)驗。
曾為兵器集團、雅瑩集團、翰博集團、北京旺順閣、泰森日利等國內(nèi)大型知名企業(yè)提供過專業(yè)的咨詢與培訓(xùn)服務(wù)，具有豐富的行業(yè)咨詢經(jīng)驗。
