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阿基米德曾講過，給我一個支點，我可以撬動整個地球。從物理學角度講，撬動物體需要支點，并且支點離被撬動的物體位置越近，所需要的力越小。
企業經營者如何尋找撬動企業經營的支點，并且讓支點離企業經營更近呢？
通過對京瓷和新日航這兩家公司的分析研究，有一個重要的發現——經營管理部似乎就是這個支點；經營管理部功能的有效實現，撬動公司經營事半功倍。
為什么這么講呢？據了解，京瓷的經營管理部有以下職能：
確保公司的長短期戰略目標一致性并負責跟蹤目標的實現和滾動調整。從公司從戰略規劃到各部門規劃的審核，從公司年度計劃到各部門年度計劃的審核，由經營管理部進行統籌。
在目標執行過程中，經營管理部對潛在的風險部門進行及時糾偏，實現目標計劃滾動管理。
對公司利潤、效率負責。經營管理部通過核算表對公司利潤目標達成情況進行持續性的數據匯總分析，根據分析結論跟相關部門溝通，對其工作計劃及執行情況進行調整，以期圓滿達成目標要求。
作為閘口部門進行雙重確認，建立防止人犯錯誤的機制。經營管理部通過制訂嚴謹細致的工作流程制度對進銷存數據和訂單運行計劃進行全面監控，既防范了數據統計可能產生錯誤的現象，也有利于對計劃進度的實時跟蹤、精細分析與改善提升。
培養經營型人才。經營管理部可以通過事上磨練，發現經營人才，進而實現針對性的培養。
主導經營分析與發表會。經營管理部通過對各部門的工作計劃、經營結果實現過程進行監督，進而持續打造公司的高收益經營體質。
其主持的經營分析與發表會議，不斷引導全體伙伴集思廣益，以持續改善精進。
以上職能，在非阿米巴經營企業，往往是由多個部門各司其職。但站在各部門的角度，分別關注以上的職能，因高度不同、專業化差異、部門溝通配合等因素，職能實現的統一性被打折扣，難以使效果最優。
再看日航案例，破產前的日航，作為營業額的收入預算由機票銷售部門和貨物運送部門決定，經營預算則在集團所有部門展開。
經營企劃本部負責把握集團的整體，但他們并不對集團公司的利潤負責。
目標只看到了分解，沒有看到有效的統一管理，這導致了營業額目標無人負責，經費開支無人檢查，對整體經營結果的管理處于低效狀態，大象一樣的集團，一旦出問題，往往難以挽回，這成為日航衰敗的原因之一。
而稻盛先生接管新日航后，首先做的就是成立航線統括部，相當于日航的經營管理部。
航線統括部通過對組織架構的梳理，建立內部經營單元，確定經營責任人及核算表，迅速掌握了公司的運營狀況。
這個舉措使得公司員工經營意識顯著提高，配合著稻盛哲學的修煉，才有了拯救日航的神話。
經營管理部的作用非常重要，好比軍隊中的總參部門，它是企業的大腦，從全方位的角度看企業的現狀及發展，綜合的分析企業面臨的問題及風險，并進行及時決策。
國內企業也會設置經營管理部、企管部等類似的部門，但本質上還是對單一職能、單獨業務負責的專業部門，與阿米巴模式強調的經營管理部，在職能設置及運作邏輯上，相差甚遠。
那么經營管理部的成員，一般由哪些人組成呢？
從職能上看，業務管理人員、財務管理人員、人力資源管理人員似乎都是適合的人選。但從部門設置的初衷來看，以業務管理人員為主，財務、人資人員作為重要補充是合理的人員配置。
原因很簡單，業務管理人員對主營業務的理解更加清晰具體，有助于企業經營改善方案的提出與指導執行。
從人員層級上看，該部門需要站在更高的地方看企業經營，決定了其管理地位理應高于其它部門，因此該部門的負責人級別往往高于其他部門負責人的級別，有時甚至由總經理兼任。
當然，實現這一功能的部門叫不叫經營管理部，那是見仁見智的事情了。
孫鵬飛
知行合一咨詢 | 咨詢顧問
十余年大型國企、民企人力資源管理經驗，精通薪酬績效管理、員工能力評價及發展管理、熟悉企業組織設計、流程管理。
曾為白象集團、飛劍工貿、營海實業等國內大型知名企業提供過專業的咨詢與培訓服務，具備豐富的行業咨詢經驗。
