最新公告： 知行合一發(fā)布2021年最新課程 【當阿米巴遇見人單合一】實戰(zhàn)班課程即將開 ..
2017年9月23日，知行合一企業(yè)管理咨詢有限公司咨詢事業(yè)部總經(jīng)理周忠濤先生，在精一講堂(知行合一公益講堂)線上分享了《企業(yè)導入阿米巴的誤區(qū)》。授課結束后，很多聽眾留言希望可以學習文字內(nèi)容。
周老師所分享內(nèi)容源于知行合一公司自2009年至今阿米巴研究心得、以及輔導企業(yè)推行阿米巴模式或者類阿米巴模式的經(jīng)驗積累。經(jīng)周老師同意，現(xiàn)將文稿奉獻給平臺讀者，希望能夠給已經(jīng)導入阿米巴模式的企業(yè)帶來借鑒，同時能夠啟發(fā)即將導入阿米巴模式的企業(yè)少走彎路。
以下為講稿實錄。
一、組織運作，還是精細核算
我們常常見到公司食堂被劃分為PC部門，于是，食堂開始“收入最大，經(jīng)費最小”，可是作為公司食堂，客流量是相對固定的，沒有辦法通過增加客源提高收入，同時又不能隨便漲價，只好在經(jīng)費最小上做文章，于是飯菜質(zhì)量在不斷下降，每周一次的水果，變成半月一次、每月一次，后來干脆看不到了……
設備維修部門被劃分為PC部門，設備維修人員成天為了多修設備收入最大化而忙碌……
人力資源部門被劃分為PC部門，以招聘的人數(shù)、培訓的人數(shù)、辦理勞動關系的人數(shù)、薪酬計發(fā)的人數(shù)計算收入，那人力資源部到底是希望人員流動越大越好呢，還是越小越好……
由于只有一個出色的技術經(jīng)理，為了便于售前技術支持人員各項經(jīng)費的合理管控，將售前技術支持人員劃入技術部門，于是銷售部門與技術部門之間的跨部門溝通，成為了公司領導每次開會頭疼的主要原因……
稻盛和夫先生認為，阿米巴由組織劃分開始，由組織劃分結束。阿米巴核算要保證組織運作的有效性，所有機制的設計都是為了打造活性化組織而努力。核算只不過是手段，是為了檢驗組織運行效果，而不斷改善提高的方向盤。
如果不能讓核算激活組織，卻讓組織劃分滿足核算的任性，那樣的阿米巴怕是跑偏了。
二、賦權經(jīng)營就是將權限直接賦予阿米巴長，讓他們說了算
推行阿米巴經(jīng)營，自然而然選拔了一批阿米巴長，在這之前從未像要求經(jīng)營者一樣要求大家，可以說經(jīng)營能力是參差不齊的，如果不管三七二十一就把權限全部賦予其本人，就好比一個嬰兒手里拿了一把槍，這樣真的好么？
賦權其實是一個循序漸進的過程，隨著阿米巴長經(jīng)營能力的持續(xù)提升，穩(wěn)妥的將相應的權限賦予下去，才會讓阿米巴長如虎添翼，達到阿米巴預期的效果，反之會讓經(jīng)營陷入高風險之中，不是阿米巴經(jīng)營的初衷。
順著這個話題，還要進一步說明，在國內(nèi)很多企業(yè)，一貫的做法是講求內(nèi)部公平，通常對相同層級的管理干部，賦予相同的權限。例如：某公司各片區(qū)銷售經(jīng)理，大家職能職責都是相同的，于是授予的權限也是相同的。
往深了想，我們就會發(fā)現(xiàn)這一做法并不妥當，能力水平、工作經(jīng)驗因人而異，即使是處在相同崗位，那么每個人能夠駕馭好的權限也不相同，如何才是更好的培養(yǎng)、如何做對公司經(jīng)營更有利？最合理的做法就是賦權因人而異，當伙伴們通過充分的鍛煉，能夠很好的駕馭某件事情，就把這件事情的處理權限賦予給他，這才是符合阿米巴長賦權的正確姿勢。
三、內(nèi)部交易定價方法的選擇
推行阿米巴模式，常用的內(nèi)部交易價格確定方法有以下幾種類型：
協(xié)商定價法：甲乙雙方商量一下，甲方認為100塊錢可以買，乙方認為110元可以賣，買賣雙方協(xié)商一下，達成一致后鎖定交易價格，如果雙方談不攏價格，就有更高級的阿米巴長進行確定。
市場價格引入：看看市場上是否有對應的中間產(chǎn)品，以中間產(chǎn)品的外部市場價格進行交易。
計算法：按照一定規(guī)則計算的方式，常用的方法就是成本加成等。
國內(nèi)企業(yè)幾乎都選擇計算定價這種方法，這種方法的好處是通過規(guī)則量化數(shù)額，減少內(nèi)耗，減少爭議。
細想來，阿米巴模式構建了企業(yè)內(nèi)部市場化機制，那市場上交易價格是如何確定的呢？協(xié)商定價最符合市場行為，是阿米巴內(nèi)部交易定價的首選方法。在市場上，買方與賣方的交易過程中，充斥著協(xié)商與談判，協(xié)商定價是最符合市場特性的；從另一方面講，協(xié)商定價讓上下游加強理解，讓上下級之間加強溝通，又有助于哲學思想的統(tǒng)一與踐行，實現(xiàn)事上磨練，又是一個經(jīng)營人心的過程。
如果協(xié)商定價難以實現(xiàn)，退而求其次，可以采用市場價格引入法，市場價格導入企業(yè)內(nèi)部，一可以傳遞市場溫度，二可以看清自己、倒逼改善，是一個公平而又直觀的價格確定方式。這種方式雖然減少了上下游、上下級的溝通成本，但同時也減少一次經(jīng)營意識培養(yǎng)與思維方式統(tǒng)一的過程。
最末流的方法就是計算，看似很有技術含量，其實沒有什么實際意義，于是大家會產(chǎn)生一種錯覺，定價即經(jīng)營是對外部市場而言的，通過計算出來的內(nèi)部交易價格就是個符號，只能跟目標對比分析。因為這樣定出來的價格，核算出來的利潤，跟市場上的利潤是兩回事，無法用核算利潤的多寡來衡量阿米巴經(jīng)營的好壞。
四、經(jīng)營發(fā)表會數(shù)據(jù)分析起來太難，巴長分析問題的能力總是差強人意
到了經(jīng)營發(fā)表的時候發(fā)現(xiàn)，看似簡單的核算表，讓阿米巴長分析起來確實千難萬難？費了這么多精力算出來的結果，用起來不給力，稻盛先生不是說阿米巴核算表像家庭記賬簿一樣簡單易懂么？
這個問題要從時間、空間、多維視角三個方面去進行分析：
Ⅰ 時間上：
阿米巴核算講究每天進行，同時要求每個阿米巴長在次日就能夠帶領阿米巴成員，對昨天的經(jīng)營結果進行分析，群力群策，找到問題，提出改善并執(zhí)行。
這一步動作，其實是問題的關鍵，很多企業(yè)省略了每日分析這個動作。而寄希望于每周、每月的經(jīng)營發(fā)表會。
如果我們省略了這一步驟，每周才去分析數(shù)據(jù)，每周的數(shù)據(jù)是7天的合計結果，如果每天生產(chǎn)1種單品，每周的數(shù)據(jù)就是7種單品的合計數(shù)據(jù)，分析的時候不光要看產(chǎn)品結構，還要看每種單品的物料組合，光收入和成本就說不清楚。分析的難度幾何倍數(shù)上升。
回想財務管理報表月度核算結果，通常要依托管理指標的分析才能找到差距，光看數(shù)據(jù)分析真的很難。因此不做好每天核算和分析，直接做每周、每月的分析，與傳統(tǒng)財務核算分析的難度是沒有差別的。如果基層阿米巴長沒有一定的財務功底，恐怕是不太好分析和發(fā)表的。
Ⅱ 空間上：
還有一種情況，有的企業(yè)做阿米巴，為了前期降低核算的難度，沒有核算到班組，而先核算到了車間，實現(xiàn)了每個車間的每日核算。這樣的確是降低了小顆粒取數(shù)的難度，讓阿米巴核算報表能夠實現(xiàn)大部門的每日出具。
但是又忽略了一點，就是經(jīng)營發(fā)表的時候，車間級的阿米巴長面對的是N個班組數(shù)據(jù)的匯總，面對錯綜復雜的數(shù)據(jù)匯總結果，到底問題出在哪里？如何進行分析？又成為一個難題，于是經(jīng)營分析與發(fā)表的質(zhì)量不高，難以找到問題的本質(zhì)，于是改善乏力……
這樣的結果往往是簡化了核算取數(shù)，而難壞了問題分析，直接影響了阿米巴循環(huán)改善的效果。
Ⅲ 多維視角上：
其實，阿米巴的經(jīng)營分析強調(diào)的是全員參與，用全體員工的智慧，去彌補看問題角度的片面，對于分析邏輯、工具模型的要求是第二位的。
很多時候，阿米巴長自己在那里冥思苦想，有時候掉到自己的邏輯陷阱中出不來，分析問題老生常談，抓不住重點也缺乏創(chuàng)新。嘗試著將伙伴的力量發(fā)揮出來，讓大家都來談談自己的看法，往往能夠看到不一樣的東西：
有一家企業(yè)導入阿米巴經(jīng)營，某阿米巴成員在一次晨會上，向阿米巴長建議：我們以后打掃衛(wèi)生，要先從干凈的地方開始清掃，因為先清掃干凈的地方，清潔用水還可以重復用在臟的地方，只要再打半桶水就可以把車間打掃干凈；如果先清掃臟的地方，第一桶清潔用水就要倒掉，再打一桶新水就會產(chǎn)生浪費。這樣一年算下來，清潔用水節(jié)約24000元。
像這類改善，大多都是源于現(xiàn)場的智慧，如果單純從阿米巴長的角度，如果用固定的思維方式、一貫的工作做法是難以發(fā)現(xiàn)改善的。
相信做好以上三點的內(nèi)容，阿米巴的經(jīng)營發(fā)表質(zhì)量一定會大大提升。
五、預算管理與目標管理
阿米巴不做預算管理，做目標管理，是否意味著阿米巴不需要做預算？
阿米巴還是要做預算的，只不過阿米巴的預算包含了三個動作的內(nèi)容：預訂、預定與滾動預估。
預訂，就是每年年底做的次年預算，這個預算的主要目的是為了鎖定年度目標，例如：收入、附加值、單位時間附加值；
預定，就是每月月底做的下月預算，這個預算的主要目的是為了準確的鎖定市場變化，鎖定下月必須達成的目標；
滾動預估，也是每月月底做，不光要看準下個月，還要再往后看三個月，是為了看得更遠，是為了更準確的做好月度預定，是為了能夠保障年度目標的達成，而做的動作。
相較國內(nèi)企業(yè)做得比較多得預算管理，最缺乏的是月度預定這一環(huán)節(jié)，通常國內(nèi)企業(yè)年底做好預算，分解到每個月，然后用這個月度預算進行過程管理，分析改善、績效考核全用它，邏輯上無可厚非，也依然是保障年度目標達成的方法。
但這里面忽視了一個問題，那就是預算制定的時間節(jié)點——年底編制次年預算，僅僅是年底的時候對次年市場的一次預判行為，而市場本身是瞬息萬變的，年底的預判，往往上半年還相對合理，到了下半年預算基本上都是不接地氣的。
再用這樣的預算去進行過程管理與分析，就會發(fā)現(xiàn)，怎么分析怎么不靠譜。于是，大家對目標（預算）的敬畏感就缺失了，說的最多的是什么呢？計劃不靠譜，預算不準確，目標就是為了考核，有預算就可勁花，沒預算什么事都干不了，來年有預算了再說。
六、是否用“標準成本法“進行成本管理
標準成本的前提是標準作業(yè)，完全按照標準流程完成工作，一成不變，標準成本的指導意義還是非常重要的。
阿米巴強調(diào)什么？堅守底線，全員參與，賦權經(jīng)營。
那么標準作業(yè)、工作流程是不是就是底線，是不是一成不變？稻盛哲學中一再強調(diào)不用相同的方法去做同一件事，本質(zhì)的核心就是創(chuàng)新，如果一切都標準化了，會不會局限創(chuàng)新、局限自主經(jīng)營，這就是問題。
人具有主觀能動性，不是機器設備，設定好程序后，就能按照標準進行作業(yè)。工業(yè)革命初期，老福特曾經(jīng)感慨：“每次只需要一雙手，來的卻是一個人。”標準成本法進行成本管理，本身就是將人當做機器設備，杜絕主觀能動性的發(fā)揮，對阿米巴來說的確是不適用的。
那么，是不是標準成本法在阿米巴中不能采用呢？也不絕對，至少在沒有達到最優(yōu)的作業(yè)標準之前，這一標準還是有其積極作用的。但是一旦接近或者達到了標準，就會禁錮創(chuàng)新，所以在使用標準成本進行阿米巴成本管理的時候，還是要進行判斷和選擇。
七、核算結果用來績效考核
有一個話題，一直在國內(nèi)推行阿米巴的企業(yè)中談論不休，那就是阿米巴與績效考核；相當一部分企業(yè)家認為，阿米巴好，每天核算，天天出結果，而且結果都是收入、附加值、單位時間附加值。這樣的指標用于績效考核多好，即統(tǒng)一了指標，又量化了結果，還能有效引導員工按照提高附加值、單位時間附加值的方向自主經(jīng)營。于是，國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)，績效考核指標中多了附加值與單位時間附加值。
在這里，我要跟大家聊聊績效考核，針對這個，相信大家都不陌生。
企業(yè)進行績效考核的目的是什么？無非就是希望員工能夠按照企業(yè)經(jīng)營目標，自動自發(fā)做好自己應該做的每一件事，同時量化結果，運用結果給員工公平的物質(zhì)或精神激勵，然后員工被激活，良性循環(huán)，讓企業(yè)蒸蒸日上。
其實，沒有哪個老板想用績效考核來扣員工工資，為什么？績效考核往往是事后行為，如果員工被考核扣薪，最痛心的還是老板，因為既定的經(jīng)營目標沒有達成，而且已經(jīng)既成事實，打員工板子只為出口氣，該損失的已經(jīng)損失了，該錯過的已經(jīng)錯過了。
當然有很多的企業(yè)管理者習慣“以考代管”，也就是說，沒有績效考核，不知道如何對員工進行管理。正好，阿米巴是一個非常好的工具，能夠幫到你。每天看數(shù)據(jù)，每天提高收入、降低費用，提高效率，定期帶領大家圍繞經(jīng)營問題群力群策，培養(yǎng)下屬，關懷下屬，定期組織大家進行管理理念的學習、研討、落地。阿米巴就是在用機制指導管理者做好本職。
當然，如果企業(yè)在導入阿米巴模式之前，績效考核已經(jīng)成為企業(yè)主要的管理手段，那么在阿米巴導入最初的一段時間內(nèi)，還是要保持這個手段的持續(xù)性。因為阿米巴模式發(fā)揮作用是有一段適應期的，如果阿米巴的作用尚未發(fā)揮出來，就急著在考核力度上松綁，怕是會出問題。這個過程到底要多久，就要看企業(yè)自身阿米巴導入的程度與效果。
八、由人力高手和財務高手牽頭推行阿米巴
阿米巴模式主要特征是劃小組織、獨立核算、目標管理，縱觀企業(yè)各部門，人力資源部門對組織、部門、崗位的管理是相對直接的責任部門；財務部門掌控公司經(jīng)營的各種財務數(shù)據(jù)，對成本核算負有首要責任。于是眾多企業(yè)在選擇阿米巴推行主導部門時，喜歡選擇人力高手或者財務高手牽頭。
這個在阿米巴方案設計、數(shù)據(jù)套算前期，的的確確能夠起到立竿見影的效果，專業(yè)的人辦專業(yè)的事，非常不錯。但是一到阿米巴正式運行的時候，以上兩類人員就會力不從心，能力捉襟見肘。
正式運行阿米巴模式，一定攻克了前期核算難關，進入到經(jīng)營分析與改善的環(huán)節(jié)，這時候，人力高手與財務高手的短板就顯現(xiàn)出來了，這個短板是什么？就是不懂具體業(yè)務，不了解工作現(xiàn)場。
就像很多公司財務人員閱讀財務報表時表現(xiàn)的一樣，與去年同期相比，數(shù)據(jù)如何；與上月相比，數(shù)據(jù)如何；近幾個月的數(shù)據(jù)趨勢如何；但就是說不出具體的原因，充其量就采用要注意、要加強、要提高之類的語言進行描述。
這樣對現(xiàn)場的改善，經(jīng)營數(shù)字的提高，無法起到具體的作用。因此，就像我們常說的話題：財務人員業(yè)務化，業(yè)務人員財務化一樣，要相結合才能在阿米巴推行中獲得成功。
當然，推行阿米巴的牽頭人員要具有一定的高度與經(jīng)營意識，負責具體工作的中基層人員，一樣無法擔任這個崗位。什么人最合適呢，就是最高領導者，既有高度，又懂經(jīng)營；即表決心，又率先垂范，我所見到的阿米巴推行效果顯著的企業(yè)，無一不是一把手工程。
九、哲學與實學，是一不是二
在說這個問題之前，先說說員工，經(jīng)營者如何看待員工，已經(jīng)決定了阿米巴在企業(yè)推行的成功與否。抱著“業(yè)績是目的，員工是工具”這樣思想的企業(yè)家，將阿米巴做成了另外一套績效考核模式，而真正的把“員工當作目的，業(yè)績只是結果”的企業(yè)家，推行阿米巴才能收獲全員參與經(jīng)營的喜悅。
稻盛先生告訴我們：經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人心，這句話唯有把員工當作目的方能真正的理解。儒家十六字心傳告訴我們：人心惟危、道心惟微、惟精惟一、允執(zhí)厥中。
“人心惟危”，人的心理、人的思想最可怕了，后天的人心是很可怕的。
“道心惟微”，這個道是什么“道”？這是一個值得研究的大問題。中國文化這個“道”，道心精微！
“惟精惟一”，方法是“精”跟“一”兩個字。就是用功精深，用心專一。
“允執(zhí)厥中”，言行方能不偏不倚，實行中庸之道。
其實這也是稻盛先生的因果，因上努力，果上隨緣，如果持續(xù)呵護好員工的內(nèi)心，把企業(yè)構建成為員工磨煉心靈的道場，員工在這個道場中惟精惟一，不斷的成就員工，高收益的經(jīng)營體質(zhì)隨之而來的。
在企業(yè)推行阿米巴模式的過程中，我跟人建議對于公司具體事務的處理要從三個維度進行思考，耳熟能詳?shù)氖乔皟蓚€維度：
做正確的事情——這個是經(jīng)營者需要決定的事情；
正確的做事——管理者負責具體實施，做出結果；
那么第三個維度是什么呢？
呵護人心——關注所有事情對人心的影響。
熟悉京瓷人事制度的企業(yè)家應該知道，京瓷每半年一次的資格等級評價，往往要進行二次乃至三次打分。我也在不同的企業(yè)，指導過幾次評分的過程，絕大多數(shù)人都認為，這種評價一次就好了，次數(shù)多了浪費時間。由于京瓷評價采用定性指標，難免手輕手重現(xiàn)象，有些“聰明”的管理者，采用“中位系數(shù)法”去平衡打分結果，消除手輕手重的現(xiàn)象，讓評價的結果公平有效。
如果用剛才的說法，第一，每個階段要對員工進行綜合的評價，是一件正確的事情；第二，定性評價結果采用科學的數(shù)學方法，公平的計算結果，是正確的做事情。這件事應該結果不錯。但是京瓷采用二次乃至三次打分的原因，恰恰是呵護人心。
京瓷的印章管理，也是將“雙重確認原則”做到了極致：
印章箱有兩層，外箱和手提保險箱，內(nèi)箱是小型印章箱。管內(nèi)箱鑰匙的人是蓋章的人，外箱鑰匙則另有他人管理，兩者可以互相確認。關閉內(nèi)箱時，要有另外的人確認印章是否在內(nèi)，然后上鎖。內(nèi)外箱都上鎖后，鎖在由第三人保管鑰匙的耐火大保險柜里保管。
看到這個例子，恐怕大家會覺得小題大做了吧，這恰恰是對員工的保護，依然是人心的問題。企業(yè)中的機制應該是保護人心，而不是考驗人心，所以任何機制設計都是防止“人心惟危”，讓企業(yè)員工的心一直處于被呵護的。
哲學是哲學，實學是實學，文化與制度是兩層皮，這樣似是而非的阿米巴，怕是畫虎不成反類犬了吧。
經(jīng)營分析是將哲學和實學充分結合的過程，也是將哲學轉化為數(shù)字的過程，唯有知行合一，終乃大成。
周忠濤
知行合一咨詢董事 | 咨詢事業(yè)部總經(jīng)理
JMT產(chǎn)品研發(fā)小組組長
曾任大型企業(yè)高級管理人員
從事管理咨詢工作10年
對企業(yè)自主經(jīng)營有獨到研究，尤其擅長企業(yè)經(jīng)營哲學、組織劃分、評價激勵、能力發(fā)展等模塊的構建 與實施，在多個項目中擔任項目經(jīng)理，已幫助多家企業(yè)完成企業(yè)哲學及阿米巴模式的導入，為國內(nèi)多家大中型企業(yè)提供過咨詢和培訓服務。
服務的客戶有得利斯集團、美高集團、華潤電力、白象集團、卓信農(nóng)業(yè)集團、上海舜業(yè)集團、運城制版等。
