一次慘痛的敗仗
2006年8月的一天，蘇丹首都喀土穆，空氣中翻滾著巨大的熱浪，太陽仿佛要把一切都曬化了。會(huì)議室里，一群從遙遠(yuǎn)的中國(guó)飛來的人們正在緊鑼密鼓地召開會(huì)議，氣氛嚴(yán)肅而凝重，他們剛剛打了一場(chǎng)敗仗，而且輸?shù)煤軕K，會(huì)議必須要討論清楚到底是什么導(dǎo)致了這次的失敗。這些中國(guó)人正是華為遠(yuǎn)在北非蘇丹的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。在此之前，蘇丹電信邀請(qǐng)華為和另外一個(gè)供應(yīng)商共同參加移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)的招投標(biāo)。讓人大跌眼鏡的是，投標(biāo)結(jié)果出來，在只有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下，華為敗北。團(tuán)隊(duì)陷入深深的思索，問題到底出在哪里？在一次次地回顧與復(fù)盤之后，答案漸漸變得清晰：第一，項(xiàng)目中接觸客戶的最前端是客戶經(jīng)理，他們距離客戶最近。但是，客戶經(jīng)理卻不能快速而有效地識(shí)別并傳遞客戶的痛點(diǎn)和需求，要求在被快速的過程中又大量衰減，后端不能清晰而又明確地知曉客戶的需求；第二，產(chǎn)品和方案經(jīng)理理解的是自己的產(chǎn)品方案，思維和情感上始終以產(chǎn)品為中心，不能把產(chǎn)品與客戶的需求建立起暢通的鏈接；第三，后端的產(chǎn)品方案交付在猜測(cè)和估計(jì)的基礎(chǔ)上完成，交付時(shí)遇到客戶端的各種挑戰(zhàn)。 其實(shí)說到底，就是華為的團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了溝通不暢，信息不共享的問題。同時(shí)，客戶關(guān)系很不到位，解決方案完全不能符合客戶的要求，交付的能力也不能讓客戶滿意。整個(gè)團(tuán)隊(duì)都在盤算的是希望客戶快速簽單，其實(shí)并沒有人關(guān)心客戶的真正需求是什么，以及如何滿足客戶的需求。 會(huì)議討論到最后，團(tuán)隊(duì)沉默了，大家都陷入深深的反思。 問題找到了，如何去克服問題呢？美國(guó)特種部隊(duì)的模式給了華為團(tuán)隊(duì)很大的啟發(fā)。美軍特種部隊(duì)在實(shí)施戰(zhàn)斗時(shí)分為多個(gè)作戰(zhàn)小組，每個(gè)小組有3個(gè)人，分別是一名戰(zhàn)斗專家，一名信息專家和一名火力專家，這三個(gè)人相互了解，協(xié)同作戰(zhàn)。一旦發(fā)現(xiàn)敵情，就由戰(zhàn)斗專家負(fù)責(zé)警戒，保護(hù)全體小組成員的安全；信息專家則負(fù)責(zé)落實(shí)敵人的數(shù)量、位置和裝備情況；而火力專家根據(jù)信息專家的反饋配置最合適的火力裝備，并按照實(shí)際情況直接下達(dá)作戰(zhàn)命令。命令下達(dá)后，飛機(jī)、導(dǎo)彈等炮火會(huì)覆蓋目標(biāo)區(qū)域，瞬間消滅掉敵人。這個(gè)作戰(zhàn)小組有很大的權(quán)限，具體按照炮火成本來定，例如，一次作戰(zhàn)的炮火成本低于5000萬美元時(shí)，可不經(jīng)上級(jí)批準(zhǔn)，直接向后方下作戰(zhàn)命令。這樣一來，整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得非常靈活而高效。這就是后來任正非所講的“誰來呼喚炮火？應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策！” 正是受此啟發(fā)，華為的北非團(tuán)隊(duì)形成了自己的鐵三角，將客戶經(jīng)理在前線的單打獨(dú)斗變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。一個(gè)小團(tuán)隊(duì)由客戶經(jīng)理、方案經(jīng)理和交付經(jīng)理共同構(gòu)成。其中，客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)所在區(qū)域的多產(chǎn)品銷售，圍繞客戶開展工作；而方案經(jīng)理則是負(fù)責(zé)某一類產(chǎn)品的專家，向多客戶、多區(qū)域銷售。事實(shí)上，客戶經(jīng)理如同方案經(jīng)理的客戶、代理商，是方案經(jīng)理的渠道和通路，他們共同形成一個(gè)矩陣。交付經(jīng)理，則負(fù)責(zé)產(chǎn)品的穩(wěn)定量產(chǎn)以及交付，提高客戶的滿意度。這就是“鐵三角”背后的邏輯。華為在前端形成這樣的小團(tuán)隊(duì)之后，業(yè)務(wù)作戰(zhàn)能力一下子增強(qiáng)，效率也獲得了極大的提升。在痛苦的失敗后，華為蘇丹的團(tuán)隊(duì)重新振作起來，提出了建立以客戶經(jīng)理、交付經(jīng)理、方案經(jīng)理為核心的業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，即“鐵三角”的管理模式。最終，這個(gè)失敗的團(tuán)隊(duì)歷經(jīng)磨礪和沉淀，2009年，一舉獲得了蘇丹運(yùn)營(yíng)商的全國(guó)G網(wǎng)最大的項(xiàng)目，華麗麗地洗刷了前恥。 華為的鐵三角模式，表面上是人員組成了小組，有了更強(qiáng)大的戰(zhàn)斗能力，但其背后是華為組織模式的深刻變革和企業(yè)文化的再度深化。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)開展經(jīng)營(yíng)的底層邏輯，而組織模式則是實(shí)現(xiàn)組織文化的必然方式和路徑。 華為鐵三角背后的核心正是華為的企業(yè)文化：以客戶為中心。三個(gè)經(jīng)理聯(lián)合起來是為了更好地傾聽客戶、理解客戶、相應(yīng)客戶，以客戶的需求為出發(fā)點(diǎn)開展工作，也就是說鐵三角能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)同的基本連接點(diǎn)是客戶。在華為，有一項(xiàng)要求，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)百分之百的時(shí)間都要用于客戶，哪怕是在客戶端浪費(fèi)時(shí)間，都需要和客戶在一起。華為不允許業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)做內(nèi)部管理協(xié)調(diào)。如果出現(xiàn)這種情況，那就說明后端的支持，內(nèi)部的服務(wù)出現(xiàn)了問題。所以鐵三角不光是前端的變化，對(duì)于后端的要求更高，后方團(tuán)隊(duì)的服務(wù)與管理水平必須要提高，所有非主業(yè)的干部都要加強(qiáng)對(duì)主業(yè)的理解，提升對(duì)前方的支持，絕對(duì)不能形成臃腫的、官僚的機(jī)關(guān)組織。因此，華為提出“流程型”組織，即組織是為業(yè)務(wù)流程服務(wù)的，而業(yè)務(wù)流程是基于客戶和市場(chǎng)的需求產(chǎn)生的。 第一，配套的激勵(lì)措施。鐵三角模式之下，對(duì)人的激勵(lì)采用的是個(gè)人激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)相結(jié)合的模式，而且以團(tuán)隊(duì)激勵(lì)為主。 第二，對(duì)人員能力的要求。在鐵三角團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的模式下，對(duì)鐵三角當(dāng)中的每一個(gè)人都提出了比過去更高的要求，客戶經(jīng)理要提高做生意的能力，要精通客戶關(guān)系處理、產(chǎn)品和解決方案、融資和回款條件、交付等；解決方案專家要一專多能，專注一項(xiàng)產(chǎn)品和方案，同時(shí)兼顧其他，對(duì)自己不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域建立共享和學(xué)習(xí)的通道；交付專家要具備能與客戶溝通的能力，理解客戶需求，同時(shí)對(duì)后臺(tái)的可承諾能力和交付流程的各個(gè)環(huán)節(jié)了如指掌。 在華為，這樣的“鐵三角”有1500個(gè)以上。1500個(gè)“鐵三角”帶動(dòng)華為18萬員工，在全球范圍內(nèi)全部撲向客戶。想一想這個(gè)場(chǎng)景，頗讓人熱血沸騰。
張紅蓮
知行合一咨詢董事、咨詢總監(jiān) | 高級(jí)咨詢顧問
教育培訓(xùn)事業(yè)部總經(jīng)理
國(guó)家一級(jí)企業(yè)人力資源管理師
JMT產(chǎn)品研發(fā)小組專家成員
企業(yè)文化“六維提煉法”首創(chuàng)者
對(duì)企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)有獨(dú)到研究，尤其擅長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、組織劃分、評(píng)價(jià)激勵(lì)、能力發(fā)展等模塊的構(gòu)建與實(shí)施，在多個(gè)項(xiàng)目中擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，已幫助多家企業(yè)完成企業(yè)哲學(xué)及阿米巴模式的導(dǎo)入，為國(guó)內(nèi)多家大中型企業(yè)提供過咨詢和培訓(xùn)服務(wù)。
服務(wù)過的客戶有市政集團(tuán)、匯江建設(shè)集團(tuán)、孚日集團(tuán)、中國(guó)銀行、吉林云天化、田歌紡織、中糧生化、克明面業(yè) 、紅獅控股集團(tuán)、旺順閣、雅瑩集團(tuán)等。
