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許多企業經營者在導入阿米巴經營模式時，往往輕忽了組織劃分，把主要精力放在了核算機制構建上，從而產生許多問題，比如說以下案例：

 

某公司營銷模式是以經銷商為主的渠道營銷模式，其收入的確認節點是產品出廠即為收入。

 

有意思的是，導入阿米巴經營模式后，該公司發現產品出廠即為收入，其實還不能反映公司真實的經營結果。

 

因為在其營銷模式下，經銷商手中經常會積壓了一大批該公司產品，導致其賣給經銷商產生的收入與實際用戶（直接使用產品者）購買產生的收入有很大的差距。另外，該公司還負責按原價回收超期三個月的產品。

 

經過研討，該公司認為從經營本質來說，被直接使用產品者購買，產品價值才能被激活，其實際收入應該是實際用戶購買產生的收入減去處理超期產品產生的銷售抵扣。

 

更有意思的是，雖然研討環節，該公司領導對此高度認可，但在實際阿米巴落地過程中，因為暫時無法準確計量用戶購買產生的收入，最后還是采用了產品出廠即為收入的核算規則。

 

其實案例描述中核算規則的確定，就是一次經營的判斷。企業經營者明知道什么是真正的收入，為什么還是做出了那樣的判斷呢？

 

明確組織功能是阿米巴經營的基礎

 

稻盛和夫先生說：“如果把經營比如為駕駛飛機，核算數據就相當于駕駛儀表上的數字，機長相當于經營者，儀表必須把時時刻刻變化者的飛機高度、速度、姿勢、方向正確及時地告訴機長。如果沒有儀表，就不知道飛機現在所在的位置，就無法駕駛飛機。”

 

這是強調阿米巴經營核算只有反映真實的經營狀況，才能做正確而及時的經營判斷。但是也不能忽略了稻盛和夫先生在說這句話之前一直強調“為什么要駕駛飛機”，即為什么要做出正確而及時的經營判斷。

 

正如案例中所描述，這家公司考慮核算規則的出發點出現了問題，把阿米巴經營僅僅理解為了管理會計機制，為了核算而核算，而不是為了經營目的而核算，所以才做了不在核算用戶購買產生的收入的判斷。

 

理解稻盛先生的這段話時，應該在放大一下看，把企業經營比作一架從青島開往北京的飛機機組，經營目的是幫助乘客安全準時舒適的從青島到達北京。該飛機機組是為了經營目的而存在，而不是為了駕駛飛機，更不是為了駕駛儀表上的數字。

 

阿米巴經營模式中，公司經營目的承載的主體是“阿米巴”部門。每個“阿米巴”部門必須承接公司經營目的，擁有自己存在的目的與責任，以及明確的組織功能。如果各阿米巴組織所歸屬的功能不明確，通過核算數據就無法看清經營的實際情況，做出正確的經營判斷就成了一個偽命題。

 

可以說，阿米巴組織具備構成公司整體的某一項職能或功能，是通過各自的自主獨立核算來開展業務的組織單位。阿米巴組織劃分如何，將決定阿米巴經營的成敗。

阿米巴組織構建的起點是客戶需求

 

不論阿米巴經營的目的之一“構建與市場掛鉤的部門核算制度”，還是阿米巴組織劃分條件之一：“獨立完整業務”，都是在說客戶需求。

一條完整的業務流程起點是客戶需求，只有找到了每個阿米巴組織的真正客戶，才能真正的激活這個阿米巴組織的活力以及員工的工作激情。

 

當阿米巴所看到的核算數據統計規則發生了變化，很可能意味著阿米巴客戶也發生了變化，如案例所描述，從表面上看似只是兩套核算規則，但對營銷“阿米巴”來說，其客戶及組織存在的目的與責任就有了兩種不同的定義：

在將用戶購買產品產生的收入計入公司實際收入的核算規則下，其存在目的與責任本質是：圍繞最終購買用戶需求，開展營銷活動，創造客戶滿意，實現高收益。

在將產品出廠計為公司實際收入的核算規則下，其存在目的與責任本質是：圍繞經銷商的需求，開展營銷活動，創造客戶滿意，實現高收益。

 

不管有意還是無意，當公司決定經銷商為營銷的客戶時，營銷人員只會對經銷商負責，而不是對最終購買用戶負責。公司對最終購買用戶所作的一切經營判斷以及相應的營銷活動，營銷人員很可能就不會真正的上心，認為是多干的，工作效果大打折扣。

 

所以，兩種不同的客戶及組織存在目的與責任下，對員工的激活程度是不一樣的，產生的組織活力也是不一樣的，最終實現的經營核算結果更是截然不同。

 

核算是為了檢驗組織功能的必要手段

阿米巴組織劃分的三個條件：“獨立核算、獨立完整業務、能夠貫徹公司整體的目標與方針”。其中，獨立核算與獨立完整業務是相輔相成的，部門業務不獨立，就沒有清晰的核算數據，反之核算數據不能清晰，就證明現階段這個業務功能還存在不明確的地方。

 

因此，阿米巴經營核算機制必須基于阿米巴組織部門的功能與職能進行設計，如單位時間核算表就是基于各個部門的職能所開展業務的結果，即“收入”、“經費開支”、“時間”等部門業績必須準確地統計在該表中。

 

核算表中每一個項目都與部門實踐的職能相關，這樣才能準確地反映出經營的實際狀況，就能成為檢驗組織功能是否實現、功能設置是否合理的顯示器。

 

阿米巴經營模式中，組織劃分是起點，經營核算是實現組織功能的過程與手段。希望對有志于導入阿米巴經營模式的企業，請務必謹記以下兩點：

 

1、不能草率地對待組織劃分，匆匆基于現有組織結構下，進行劃分，而應重新審視公司主營業務流程，找到每個部門的真正客戶，完善組織功能之后，再去進行阿米巴組織細分。

2、核算是為實現組織功能而服務的，不能讓組織去遷就核算，那樣就本末倒置了。重要的是核算體系能不能快速的去檢驗組織劃分的合理性，以及對經營的指導意義。 

 

當然，阿米巴經營模式并不是簡單地細分組織、開展核算，而是通過開展“與市場直接掛鉤的部門核算制”，使阿米巴組織能夠隨時、迅速地應對市場的變化，滿足用戶需求，實現企業持續穩健經營。